Op 9 maart wordt de Womed Award 2021 uitgereikt, de prijs voor de onderneemster van het jaar. In 2006 ging die naar laatbloeier Bie Schurmans, een schoolvoorbeeld van lef. De nu 73-jarige Schurmans ontpopte zich van turnlerares in het buitengewoon onderwijs tot topvrouw van de West-Vlaamse kmo Fomeco, die ze omvormde van een plaatverwerker tot een producent van buizen en uitlaatpijpen voor de vrachtwagensector. "Ook al ken je er niets van, durf", geeft Schurmans als advies mee aan vrouwelijke ondernemers en managers.

Vanwaar die carrièreswitch?

BIE SCHURMANS. "Ik was wat uitgekeken op het onderwijs. Ik had met die kinderen alles gedaan, meegedaan aan sportcompetities, we waren de sportiefste school van Vlaanderen geworden. Het werd wat te saai, en ik ben altijd een strever geweest. Eind jaren tachtig wilde mijn man, de eigenaar van de metaalbedrijven Bayart en Kormetal, zijn activiteiten uitbreiden. Net voor een vakantie kregen we de kans om Fomeco over te nemen. Iets voor mij, dacht ik meteen. Heel die vakantie hebben we erover gediscussieerd."

Hoe reageerde uw man?

SCHURMANS. "Hij vond het belachelijk. 'Wat ken jij van metaal? Je bent niet technisch geschoold en je hebt geen ervaring om met mensen om te gaan', zei hij. Maar ik vond de kans te mooi om te laten liggen. Uiteindelijk gaf hij toe. Ik nam loopbaanonderbreking. Dat kon toen nog voor vijf jaar, maar na drie jaar zei ik dat ik nooit meer terug zou gaan naar het onderwijs."

Hoe reageerden de werknemers bij Fomeco?

SCHURMANS. "Ze waren eerst wat ontgoocheld. Ze hadden verwacht dat mijn man het zou leiden. Maar de meestergast kende mijn man goed en zei: 'Voor hem wil ik niet werken.' Dus die had ik al aan mijn kant, een goed begin" ( lacht).

Hoe dwong u respect af?

SCHURMANS. "Met communicatie. Ik praatte met iedereen en luisterde veel. Dan weet je wat je moet beslissen. Ze begrepen al snel dat ik het goed meende en niet zo dom was. Een vrouwelijke ondernemer moet ook geen mannelijke ondernemer nabootsen. Heel wat mannen willen de indruk geven dat ze de leider zijn, maar je kunt evengoed leider zijn door begrip te hebben. Autoritair zijn hoeft niet. Ik dwong dat respect ook af door hard te werken. Ik deed de aankoop, de verkoop, de human resources. In zo'n klein bedrijf moet je alles zelf doen, tot je genoeg medewerkers hebt om afstand te doen van het een of ander. Je moet niet denken dat je alles kunt. De verkoop ben ik wel lang zelf blijven doen. Ik heb ook drie jaar avondles bedrijfsbeheer gevolgd."

Ik zei vaak dat ik het bedrijf zou leiden, maar dat bij problemen mijn man kon inspringen. Hij heeft het nooit moeten doen

Wat nam u mee uit uw onderwijsjaren?

SCHURMANS. "Geduld. Dat heeft me zeker in het begin gesteund. Ik kan met mensen omgaan."

Hebt u spijt dat u er niet vroeger aan bent begonnen?

SCHURMANS. "Ja. Het kriebelde al zeker een jaar of tien om op eigen benen te staan. Eerst dacht ik aan iets richting sport, bijvoorbeeld een fitnesszaak. Tot Fomeco zich aandiende."

Twijfelde u nadien soms?

SCHURMANS. "Alleen tijdens vakanties. Dan dacht ik: als ik nu in het onderwijs had gestaan... ( lacht) En uiteraard dacht ik soms: wat zit ik hier te doen tussen al die mannen die niet willen luisteren?"

Hoe reageerden klanten?

SCHURMANS. "Ik moest me vaak presenteren om de duurzaamheid en de toekomst van het bedrijf uit de doeken te doen. Ik zei dan vaak dat ik het zou leiden, maar dat bij problemen mijn man kon inspringen. Hij heeft het nooit moeten doen."

Vanwaar die specialisatie in buisbewerking voor de vrachtwagensector?

SCHURMANS. "Fomeco was gespecialiseerd in metaalplaatwerk en draai- en freeswerk. Dat had amper een toekomst, maar we hadden nog een oude buizenplooimachine staan en produceerden wat voor Volvo in België. Dat kwam omdat een van de vorige eigenaars van Fomeco directeur bij Volvo Trucks Gent was geweest. Die richting wilde ik uit. Ik trok naar Zweden om Volvo en Scania te overtuigen, en vervolgens klanten als Mercedes. Zo hebben we de buisbewerking voor vrachtwagens stilaan uitgebreid. Vrijwel niemand deed dat. Het hielp erg dat ik al snel de ISO 9000-normen (die vastleggen hoe een organisatie haar kwaliteit kan waarborgen, nvdr) heb ingevoerd. Klanten hadden die zelf niet, maar eisten ze wel."

Hoe groot was Fomeco toen?

SCHURMANS. "Het telde achttien medewerkers, van wie er snel een deel is afgevloeid. In 1992 was er een zware crisis. DAF vertegenwoordigde zowat 30 procent van onze omzet toen het failliet ging. DAF kon nadien heropstarten, maar besliste alle Belgische toeleveranciers af te sluiten. Dat was toen heel moeilijk."

Wat vond uw man daarvan?

SCHURMANS. "Hij vroeg waarom ik dat faillissement van DAF niet had zien aankomen."

In 2008 werd Fomeco ook actief in Brazilië. Waarom?

SCHURMANS. "Uit noodzaak. Zowat al onze grote klanten zitten daar. Ik had er al met Volvo Zweden over gepraat, omdat zij een bedrijf in Brazilië hadden en er geen buizenplooier vonden die fatsoenlijk werk kon leveren. In 2004 ben ik er voor het eerst naartoe gegaan, om klanten te polsen en te bekijken met welke lokale bedrijfjes we konden samenwerken. Als je er op eigen houtje een bedrijf wilt opstarten, ben je ten dode opgeschreven. Er waren er heel wat die geen flauw benul hadden van wat nodig is voor vrachtwagens. Behalve het laatste bedrijf dat ik bezocht, Alpino. Daar werd ook Engels gesproken. We hebben een joint venture opgericht. Wij hadden 60 procent, want we wilden niet de underdog zijn. In 2015 heb ik Alpino uitgekocht. We hebben er nog veel groeikansen zodra de markt opnieuw aantrekt. Ze hebben amper treinen om goederen te vervoeren en kunnen niet zonder vrachtwagens."

BIE SCHURMANS "Ik dwong respect af met communicatie. Ik praatte met iedereen en luisterde veel.", FOTOGRAFIE JONAS LAMPENS
BIE SCHURMANS "Ik dwong respect af met communicatie. Ik praatte met iedereen en luisterde veel." © FOTOGRAFIE JONAS LAMPENS

Hoe lang duurde het voor uw man toegaf dat hij zich vergist had?

SCHURMANS. "Ik heb het hem nooit gevraagd, maar hij was er wel trots op" ( lacht).

Heeft Fomeco verlies gemaakt?

SCHURMANS. "We zijn ooit wel eens een klein beetje onder nul gegaan, maar nooit veel. Dat hebben we altijd kunnen ophalen met andere producten."

Hoeveel werknemers heeft het bedrijf nu?

SCHURMANS. "In België 180, in Brazilië een veertigtal en in Nederland dertig."

Hoe ziet u de toekomst op lange termijn, nu de elektrificatie eraan komt?

SCHURMANS. "De elektrificatie wordt heel moeilijk in de vrachtwagenindustrie, als je ziet welke autonomie elektrische auto's nu nog maar hebben, laat staan dat ze zo'n zware vrachtwagens op batterijen moeten laten werken. En ook waterstof zie ik niet werken voor vrachtwagens."

Brazilië smaakte naar meer?

SCHURMANS. "Jazeker. India interesseerde me sterk. We hebben er een verkoopkantoor, maar India is nog niet klaar voor onze producten. Ze rijden nog met erg vervuilende dieselmotoren en zitten daar nog maar aan de Euro 3-norm, de laagste voor uitlaatpijpen. Pas als dat verbetert, is er misschien een kans om ook daar onze producten te maken. Ik wilde ook naar China gaan, maar dat is zo'n moeilijke markt dat we daarmee wachten."

Vond u als vrouwelijke bedrijfsleider gelijkgestemde zielen?

SCHURMANS. "Nee. Ik heb er ook nooit bij stilgestaan dat ik een vrouwelijke ondernemer was. Toen ze me vroegen voor de Womed Award, dacht ik: waarom? Ben ik nu zo'n raar fenomeen? Ik ben een ondernemer, en daarmee uit. Maar ik ben naar de Award gegaan en heb er uiteindelijk veel bijgeleerd, ook dat ik toch iets heb gerealiseerd. Toen ze me vroegen of er een verschil was tussen in het onderwijs staan en de mannen in de bedrijfswereld, antwoordde ik al grappend van niet, omdat mannen toch gewoon grote kinderen zijn ( lacht uitbundig). Ik vroeg wel om dat niet te publiceren, omdat mijn personeel daar niet gelukkig mee zou zijn."

Je kunt evengoed leider zijn door begrip te hebben. Autoritair zijn hoeft niet

U zetelde nadien in de jury. Dat de Womed Award nog nodig is, betekent dat er nog te weinig vrouwelijke ondernemers zijn.

SCHURMANS. "Dat komt door de oudere generatie mannen. Die maakt dat het bedrijfsleven nog altijd te veel een mannenbastion is, en ze aanvaarden niet zo gemakkelijk dat vrouwen naast hen staan. Ik heb het gevoel dat er bij hen niet zoveel veranderd is. En dat terwijl ik in Zweden al vele jaren geleden vond dat vrouwen daar veel gelijker werden behandeld dan hier. Gelukkig is onze jongere generatie zo niet meer. Ik zie ook bij mijn drie zonen dat die er absoluut geen probleem mee hebben."

Welk advies geeft u aan vrouwelijke ondernemers en managers?

SCHURMANS. "Durf is het allerbelangrijkste. Ook al ken je er niets van: durf, en het zal wel in orde komen. Iedereen maakt fouten. Ik zal er ook gemaakt hebben, maar dat hoort erbij. Ik ben altijd al een durfal geweest. Als kind werd ik vaak gestraft omdat ik te veel mijn mond opendeed, omdat ik dingen anders wilde doen. Dat mocht niet. Toen moest je als meisje netjes binnen de lijntjes kleuren."

Wat vond u zo fascinerend aan de metaalsector?

SCHURMANS. "Ik ben nogal technisch aangelegd. Ik ben niet bang om mijn wasmachine open te gooien en een onderdeel te vervangen. Een mislukte ingenieur? Ja. Mocht ik herbeginnen, dan zou ik voor industrieel ingenieur studeren. Ingenieursstudenten zouden tijdens hun studie trouwens veel meer over ondernemen moeten leren."

U bent ook actief in de vzw Sunshine4kids, die onderwijsprojecten in Kenia steunt. Waarom?

SCHURMANS. "Een ex-collega is daarmee begonnen. Ik ben in het bestuur gestapt, en later voorzitter geworden. We hebben diverse scholen geholpen voor we zijn gestart met de ondersteuning van de Mwakwere-school, een internaat voor meisjes die uitgehuwelijkt werden of zwanger waren geraakt. We willen ze een opleiding geven, beschermen en een betere toekomst bieden. Sinds corona hebben we helaas nauwelijks aan fundraising kunnen doen."

En nu?

SCHURMANS. "Ik heb Fomeco geleid tot en met 2008. Loslaten was moeilijk. Daarna werd ik CEO en voorzitter van de familieholding Basco. Ik had er graag een grote groep van gemaakt, maar die zijn we volop aan het opsplitsen, nu ik gescheiden ben. Onze oudste zoon Benoit is eigenaar en CEO van Bayart en Kormetal, en de tweede, Vincent, is eigenaar van Fomeco. De jongste, Mathieu, is verantwoordelijk voor het Braziliaanse deel van Basco, cru gezegd een vastgoedvennootschap. We zijn een stuk grond aan het verkavelen voor een industrieel condominium. Fomeco Brazilië zal nog ondergebracht worden bij Fomeco België. Als die splitsing rond is, zal ik geen aandelen meer hebben. Ik zetel dan nog enkel in de raden van bestuur. En voorts speel ik volleybal, in de zomer zwem ik alle dagen, ik fiets, wandel. De liefde voor sport is intact gebleven."

Bio

- 1948: geboren in Gent

- Regentaat LO en biologie

- 1989: CEO Fomeco

- 2008: richt Basco do Brazil/Fomeco do Brazil op

- 2009: CEO en voorzitter Basco-holding

- Bestuurder Fomeco, Bayart, Kormetal, Basco en Basco do Brazil

Op 9 maart wordt de Womed Award 2021 uitgereikt, de prijs voor de onderneemster van het jaar. In 2006 ging die naar laatbloeier Bie Schurmans, een schoolvoorbeeld van lef. De nu 73-jarige Schurmans ontpopte zich van turnlerares in het buitengewoon onderwijs tot topvrouw van de West-Vlaamse kmo Fomeco, die ze omvormde van een plaatverwerker tot een producent van buizen en uitlaatpijpen voor de vrachtwagensector. "Ook al ken je er niets van, durf", geeft Schurmans als advies mee aan vrouwelijke ondernemers en managers. BIE SCHURMANS. "Ik was wat uitgekeken op het onderwijs. Ik had met die kinderen alles gedaan, meegedaan aan sportcompetities, we waren de sportiefste school van Vlaanderen geworden. Het werd wat te saai, en ik ben altijd een strever geweest. Eind jaren tachtig wilde mijn man, de eigenaar van de metaalbedrijven Bayart en Kormetal, zijn activiteiten uitbreiden. Net voor een vakantie kregen we de kans om Fomeco over te nemen. Iets voor mij, dacht ik meteen. Heel die vakantie hebben we erover gediscussieerd." SCHURMANS. "Hij vond het belachelijk. 'Wat ken jij van metaal? Je bent niet technisch geschoold en je hebt geen ervaring om met mensen om te gaan', zei hij. Maar ik vond de kans te mooi om te laten liggen. Uiteindelijk gaf hij toe. Ik nam loopbaanonderbreking. Dat kon toen nog voor vijf jaar, maar na drie jaar zei ik dat ik nooit meer terug zou gaan naar het onderwijs." SCHURMANS. "Ze waren eerst wat ontgoocheld. Ze hadden verwacht dat mijn man het zou leiden. Maar de meestergast kende mijn man goed en zei: 'Voor hem wil ik niet werken.' Dus die had ik al aan mijn kant, een goed begin" ( lacht). SCHURMANS. "Met communicatie. Ik praatte met iedereen en luisterde veel. Dan weet je wat je moet beslissen. Ze begrepen al snel dat ik het goed meende en niet zo dom was. Een vrouwelijke ondernemer moet ook geen mannelijke ondernemer nabootsen. Heel wat mannen willen de indruk geven dat ze de leider zijn, maar je kunt evengoed leider zijn door begrip te hebben. Autoritair zijn hoeft niet. Ik dwong dat respect ook af door hard te werken. Ik deed de aankoop, de verkoop, de human resources. In zo'n klein bedrijf moet je alles zelf doen, tot je genoeg medewerkers hebt om afstand te doen van het een of ander. Je moet niet denken dat je alles kunt. De verkoop ben ik wel lang zelf blijven doen. Ik heb ook drie jaar avondles bedrijfsbeheer gevolgd." SCHURMANS. "Geduld. Dat heeft me zeker in het begin gesteund. Ik kan met mensen omgaan." SCHURMANS. "Ja. Het kriebelde al zeker een jaar of tien om op eigen benen te staan. Eerst dacht ik aan iets richting sport, bijvoorbeeld een fitnesszaak. Tot Fomeco zich aandiende." SCHURMANS. "Alleen tijdens vakanties. Dan dacht ik: als ik nu in het onderwijs had gestaan... ( lacht) En uiteraard dacht ik soms: wat zit ik hier te doen tussen al die mannen die niet willen luisteren?" SCHURMANS. "Ik moest me vaak presenteren om de duurzaamheid en de toekomst van het bedrijf uit de doeken te doen. Ik zei dan vaak dat ik het zou leiden, maar dat bij problemen mijn man kon inspringen. Hij heeft het nooit moeten doen." SCHURMANS. "Fomeco was gespecialiseerd in metaalplaatwerk en draai- en freeswerk. Dat had amper een toekomst, maar we hadden nog een oude buizenplooimachine staan en produceerden wat voor Volvo in België. Dat kwam omdat een van de vorige eigenaars van Fomeco directeur bij Volvo Trucks Gent was geweest. Die richting wilde ik uit. Ik trok naar Zweden om Volvo en Scania te overtuigen, en vervolgens klanten als Mercedes. Zo hebben we de buisbewerking voor vrachtwagens stilaan uitgebreid. Vrijwel niemand deed dat. Het hielp erg dat ik al snel de ISO 9000-normen (die vastleggen hoe een organisatie haar kwaliteit kan waarborgen, nvdr) heb ingevoerd. Klanten hadden die zelf niet, maar eisten ze wel." SCHURMANS. "Het telde achttien medewerkers, van wie er snel een deel is afgevloeid. In 1992 was er een zware crisis. DAF vertegenwoordigde zowat 30 procent van onze omzet toen het failliet ging. DAF kon nadien heropstarten, maar besliste alle Belgische toeleveranciers af te sluiten. Dat was toen heel moeilijk." SCHURMANS. "Hij vroeg waarom ik dat faillissement van DAF niet had zien aankomen." SCHURMANS. "Uit noodzaak. Zowat al onze grote klanten zitten daar. Ik had er al met Volvo Zweden over gepraat, omdat zij een bedrijf in Brazilië hadden en er geen buizenplooier vonden die fatsoenlijk werk kon leveren. In 2004 ben ik er voor het eerst naartoe gegaan, om klanten te polsen en te bekijken met welke lokale bedrijfjes we konden samenwerken. Als je er op eigen houtje een bedrijf wilt opstarten, ben je ten dode opgeschreven. Er waren er heel wat die geen flauw benul hadden van wat nodig is voor vrachtwagens. Behalve het laatste bedrijf dat ik bezocht, Alpino. Daar werd ook Engels gesproken. We hebben een joint venture opgericht. Wij hadden 60 procent, want we wilden niet de underdog zijn. In 2015 heb ik Alpino uitgekocht. We hebben er nog veel groeikansen zodra de markt opnieuw aantrekt. Ze hebben amper treinen om goederen te vervoeren en kunnen niet zonder vrachtwagens." SCHURMANS. "Ik heb het hem nooit gevraagd, maar hij was er wel trots op" ( lacht). SCHURMANS. "We zijn ooit wel eens een klein beetje onder nul gegaan, maar nooit veel. Dat hebben we altijd kunnen ophalen met andere producten." SCHURMANS. "In België 180, in Brazilië een veertigtal en in Nederland dertig." SCHURMANS. "De elektrificatie wordt heel moeilijk in de vrachtwagenindustrie, als je ziet welke autonomie elektrische auto's nu nog maar hebben, laat staan dat ze zo'n zware vrachtwagens op batterijen moeten laten werken. En ook waterstof zie ik niet werken voor vrachtwagens." SCHURMANS. "Jazeker. India interesseerde me sterk. We hebben er een verkoopkantoor, maar India is nog niet klaar voor onze producten. Ze rijden nog met erg vervuilende dieselmotoren en zitten daar nog maar aan de Euro 3-norm, de laagste voor uitlaatpijpen. Pas als dat verbetert, is er misschien een kans om ook daar onze producten te maken. Ik wilde ook naar China gaan, maar dat is zo'n moeilijke markt dat we daarmee wachten." SCHURMANS. "Nee. Ik heb er ook nooit bij stilgestaan dat ik een vrouwelijke ondernemer was. Toen ze me vroegen voor de Womed Award, dacht ik: waarom? Ben ik nu zo'n raar fenomeen? Ik ben een ondernemer, en daarmee uit. Maar ik ben naar de Award gegaan en heb er uiteindelijk veel bijgeleerd, ook dat ik toch iets heb gerealiseerd. Toen ze me vroegen of er een verschil was tussen in het onderwijs staan en de mannen in de bedrijfswereld, antwoordde ik al grappend van niet, omdat mannen toch gewoon grote kinderen zijn ( lacht uitbundig). Ik vroeg wel om dat niet te publiceren, omdat mijn personeel daar niet gelukkig mee zou zijn." SCHURMANS. "Dat komt door de oudere generatie mannen. Die maakt dat het bedrijfsleven nog altijd te veel een mannenbastion is, en ze aanvaarden niet zo gemakkelijk dat vrouwen naast hen staan. Ik heb het gevoel dat er bij hen niet zoveel veranderd is. En dat terwijl ik in Zweden al vele jaren geleden vond dat vrouwen daar veel gelijker werden behandeld dan hier. Gelukkig is onze jongere generatie zo niet meer. Ik zie ook bij mijn drie zonen dat die er absoluut geen probleem mee hebben." SCHURMANS. "Durf is het allerbelangrijkste. Ook al ken je er niets van: durf, en het zal wel in orde komen. Iedereen maakt fouten. Ik zal er ook gemaakt hebben, maar dat hoort erbij. Ik ben altijd al een durfal geweest. Als kind werd ik vaak gestraft omdat ik te veel mijn mond opendeed, omdat ik dingen anders wilde doen. Dat mocht niet. Toen moest je als meisje netjes binnen de lijntjes kleuren." SCHURMANS. "Ik ben nogal technisch aangelegd. Ik ben niet bang om mijn wasmachine open te gooien en een onderdeel te vervangen. Een mislukte ingenieur? Ja. Mocht ik herbeginnen, dan zou ik voor industrieel ingenieur studeren. Ingenieursstudenten zouden tijdens hun studie trouwens veel meer over ondernemen moeten leren." SCHURMANS. "Een ex-collega is daarmee begonnen. Ik ben in het bestuur gestapt, en later voorzitter geworden. We hebben diverse scholen geholpen voor we zijn gestart met de ondersteuning van de Mwakwere-school, een internaat voor meisjes die uitgehuwelijkt werden of zwanger waren geraakt. We willen ze een opleiding geven, beschermen en een betere toekomst bieden. Sinds corona hebben we helaas nauwelijks aan fundraising kunnen doen." SCHURMANS. "Ik heb Fomeco geleid tot en met 2008. Loslaten was moeilijk. Daarna werd ik CEO en voorzitter van de familieholding Basco. Ik had er graag een grote groep van gemaakt, maar die zijn we volop aan het opsplitsen, nu ik gescheiden ben. Onze oudste zoon Benoit is eigenaar en CEO van Bayart en Kormetal, en de tweede, Vincent, is eigenaar van Fomeco. De jongste, Mathieu, is verantwoordelijk voor het Braziliaanse deel van Basco, cru gezegd een vastgoedvennootschap. We zijn een stuk grond aan het verkavelen voor een industrieel condominium. Fomeco Brazilië zal nog ondergebracht worden bij Fomeco België. Als die splitsing rond is, zal ik geen aandelen meer hebben. Ik zetel dan nog enkel in de raden van bestuur. En voorts speel ik volleybal, in de zomer zwem ik alle dagen, ik fiets, wandel. De liefde voor sport is intact gebleven."