Weinigen ontkennen dat Thierry Vanlancker de Nederlandse multinational AkzoNobel een nieuw elan heeft bezorgd. Al was het lang opboksen tegen de scepsis. Kort nadat de chemisch ingenieur en master in wijsbegeerte in 2016 was gearriveerd bij AkzoNobel om er de chemietak te leiden, belandde het wat weggedeemsterde wereldbedrijf in een ontwrichtende strijd met zijn Amerikaanse concurrent PPG. Die kreeg in zijn pogingen om AkzoNobel over te nemen steun van de activistische aandeelhouder Elliott Capital. Elliott trok zelfs naar de rechtbank om de overname te forceren.
...

Weinigen ontkennen dat Thierry Vanlancker de Nederlandse multinational AkzoNobel een nieuw elan heeft bezorgd. Al was het lang opboksen tegen de scepsis. Kort nadat de chemisch ingenieur en master in wijsbegeerte in 2016 was gearriveerd bij AkzoNobel om er de chemietak te leiden, belandde het wat weggedeemsterde wereldbedrijf in een ontwrichtende strijd met zijn Amerikaanse concurrent PPG. Die kreeg in zijn pogingen om AkzoNobel over te nemen steun van de activistische aandeelhouder Elliott Capital. Elliott trok zelfs naar de rechtbank om de overname te forceren. Toen CEO Ton Büchner in de zomer van 2017 om gezondheidsredenen opstapte, kreeg Vanlancker onverwacht de taak om AkzoNobel - het bedrijf achter merken als Levis, Dulux, Polyfilla, Trimetal, Hammerite en Sadolin - door de storm te loodsen. De 57-jarige Vanlancker bespaarde en herstructureerde, trok de winstmarge en winstverwachtingen fors op, en verkocht de chemieafdeling om volop te focussen op verven en coatings. Dat gamma bestrijkt zowel decoratieve huisverven in doe-het-zelfzaken als gespecialiseerde coatings voor onder meer auto's, vliegtuigen, schepen, consumentenelektronica en windturbinewieken. Maar eind oktober, ruim twee jaar vroeger dan het bedrijf had gewenst, houdt Thierry Vanlancker het voor bekeken en wordt hij opgevolgd door de Fransman Grégoire Poux-Guillaume aan het hoofd van de nummer drie van de verf- en coatingsector en diens 32.800 werknemers.Voor Trends gaat Vanlancker in op zijn toekomstplannen, maar eerst maakt hij de balans op. "Wees gerust, er zal geen bronzen standbeeld voor de deur komen te staan. Allicht zeggen ze hier twee maanden na mijn vertrek: 'Wie was die vent ook alweer die zo vreemd sprak?'" (lacht). THIERRY VANLANCKER. "Dat ben ik al twee jaar. In Nederland heb je als CEO een contract voor vier jaar. Dat liep begin 2021 af. Ik heb toen heel bewust en sereen beslist dat ik dit niet nog eens vier jaar zou doen, maar slechts twee jaar. En nu hebben we met Grégoire een opvolger. "Ik vind een zekere genoegdoening in het feit dat dit bedrijf zijn oude glans heeft teruggekregen. Het focust op verf en coatings met leidende posities op vele markten, en zet heel sterk in op duurzaamheid. Belangrijker nog vind ik dat in vele gevallen nog dezelfde mensen de kar trekken. Maar terwijl de voetbalploeg vijf jaar geleden op het veld kwam in de hoop niet te verliezen, komen diezelfde spelers nu op het veld in de overtuiging dat ze gaan winnen." VANLANCKER. "Met terechte maar ingehouden trots (lacht). Je mag het niet onderschatten. We kampten in 2017 met een organisatietrauma. We hebben goed gereageerd door een heel ambitieus doel te stellen (de 15 by 20 strategy, waarmee het bedrijfsresultaat in 2020 15 procent van de omzet moest bedragen. Vanlancker slaagde in dat opzet, nvdr). Het maakt dat we nu heel regelmatig de concurrenten een stap voor zijn. Dat helpt geweldig voor het zelfvertrouwen van de organisatie, en is zoveel sterker dan eender welk flauwekul-managementprincipe." VANLANCKER. "Het huis zal nooit af zijn. Maar de ruwbouw en de kamers zijn klaar. Nu gaat het over het optimaliseren van het bedrijf. Ik geef toe dat ik meer gecharmeerd ben door de transformatie dan door de optimalisatie ervan, al heb ik daar evenveel respect voor en is dat minstens zo moeilijk." VANLANCKER. "Af en toe laat ik er wel eens een vallen, maar dat zal ik publiekelijk nooit toegeven (lacht). Maar macro-economisch is het inderdaad vrij wild. Covid, de grondstoffenschaarste, waardoor de kosten ervan het voorbije anderhalf jaar met bijna 40 procent zijn gestegen, Rusland, de lockdowns in China, dat voor ons een heel grote markt is, de wisselkoersen die wild door elkaar heen gaan. Vergelijk het met een tennistraining waarbij tien ballen tegelijkertijd op je afgeschoten worden en je moet kiezen welke bal je als eerste terugspeelt." VANLANCKER. "De supplychain is bijzonder complex. Covid was daarin heel destabiliserend. Zo waren metalen potten op zeker moment een probleem in Europa, of waren er geen plastic potten beschikbaar. Je kunt verf nu eenmaal niet in je hand houden. Of er waren in Amerika geen vrachtwagenchauffeurs om onze producten te transporteren. Het was overal paniekvoetbal." VANLANCKER. "Tijdens corona zijn heel veel markten naar beneden gegaan, maar niet het thuisverven. Die doe-het-zelfmarkt groeide plots in West-Europa met 20 à 30 procent. Dat was welgekomen, maar die decoratieve verven vertegenwoordigen 10 procent van de omzet. De rest van het bedrijf zit heel sterk in technische coatings. Daar was het natuurlijk helemaal anders." VANLANCKER. "Dat is precies wat we gezien hebben. Op zeker moment hadden we honderd force majeures, leveranciers die niet konden leveren. De grootste activiteit van onze technische afdeling en laboratoria het voorbije jaar was dan ook het herformuleren van producten met andere ingrediënten, om hetzelfde resultaat te bereiken. Het is gelukkig enigszins aan het stabiliseren. Het aantal force majeures is met de helft teruggevallen." VANLANCKER. "Wij zijn een relatief kleine gebruiker van energie. Dat is een dividendje van ons duurzaamheidsbeleid. Wij hebben in al onze Europese fabrieken 100 procent hernieuwbare energie. Daardoor zijn we van het hele gasverhaal een klein beetje afgeschermd. Maar natuurlijk kopen we heel veel grondstoffen waarin gas bij de productie wél een grote rol speelt." VANLANCKER. "Wij haalden geen grondstoffen uit Oekraïne of Rusland. Dat is altijd een markt geweest die op zichzelf stond." VANLANCKER. "Neen. China heeft voornamelijk een regulerende werking op de wereldprijzen voor grondstoffen. Als bekend is dat China voor een lagere prijs kan leveren, houdt dat de markt in toom. Maar die regulerende werking viel plots weg toen China zijn producten niet meer op de schepen kreeg en niet meer kon leveren. Daardoor schoten de prijzen door het dak. Dat de aanvoerketens grotendeels stabiliseren, betekent niet dat we in China gigantische voorraden kopen, maar wel dat het systeem opnieuw meer geregeld wordt. Verf en coatings zijn trouwens meestal een regionale business. Als je een pot verf koopt in West-Europa, komen de grondstoffen veelal uit West-Europa." VANLANCKER. "Alle vooroordelen waren correct (schatert). Nederlanders zijn veel directer, en dat is vaak gemakkelijker. Ze spreken in imperatieven, van 'zo moet je het doen' of 'dát doe je'. Dat is hun manier om te zeggen, als je het vertaalt naar het Vlaams: 'je zou er eens over kunnen nadenken om eventueel in die richting te denken' (lacht). Ze zijn heel erg in your face in hun manier van spreken, maar ze zijn eigenlijk heel flexibel wat betreft de uitkomst. Vlamingen zijn vaak ongelofelijk wollig om te zeggen wat we graag hebben, terwijl we al lang beslist hebben wat we willen."In Nederland heb je ook veel meer direct het transactionele. Enkele uren aan tafel zitten ziet een Nederlander absoluut als tijdverlies, terwijl het in België wordt beschouwd als deel van het proces van elkaar leren kennen. Zodra je dat allemaal ontcijferd hebt, lukt het wel." VANLANCKER. (kijkt naar directeur public affairs en communicatie Diana Abrahams) "Dat denk ik toch, hè? ik zit hier maar te oreren. Eigen lof... (lacht). Kijk, ik zou heel gecharmeerd zijn door het idee van de eenzame strijder. Maar het is groepswerk." VANLANCKER. "Helemaal niet. Maar hoe langer je in een bedrijf zit, hoe meer mensen je spontaan gelijk geven. Af en toe denk je als CEO dat je een briljante inval hebt, maar moet je 's avonds bekennen dat het niet het beste idee was, terwijl iedereen je wel gelijk had gegeven. Ik geloof echt dat een CEO een beetje als melk is. Na verloop van tijd word je zuur en begint het uiteindelijk onfris te ruiken. Er zijn genoeg voorbeelden van sterke CEO's die te lang op hun stoel blijven zitten. Nee, ik noem geen namen (lacht). Het is moeilijk om fris te blijven. Managementhandboeken stellen dat je teams van diverse thinkers moet hebben. Dat is waar, maar als ik een probleem heb en iemand moet zoeken die dat kan oplossen, en als een kandidaat in het gesprek vertelt wat ik al lang dacht dat de oplossing was, dan is dat de persoon die wij ongetwijfeld aanwerven. Als dat te lang duurt, heb je een tafel met lookalikes, en dat is gewoon niet gezond. Elke mens heeft zoveel pijlen op zijn boog, en ik vind dat mijn beste pijlen hier zijn verschoten. Ik zou nog het circuit van conferenties kunnen doen en in beroepsorganisaties gaan zitten. Maar zo zit ik niet in elkaar. Het is zoals in het voetbal. Hopelijk komt er een applausvervanging en dan komt gewoon iemand anders op het veld." VANLANCKER. "De koning is dood, leve de koning! (lacht) In oktober zullen Grégoire en ik wat overlappen, en een beetje in november. Maar twee kapiteins op het schip is lastig. Dat gaan we elkaar niet aandoen. We doen de transities van de vergaderingen en daarna blijf ik beschikbaar. Maar ik moet afstand nemen. Anders ben ik de schoonmoeder die alleen maar commentaar loopt te geven, een stoorzender." VANLANCKER. "Ik moet wat abrupt afstand nemen. Anders ben je als een alcoholicus die toch nog af en toe een glaasje drinkt. Die raakt terug aan de fles. Godzijdank zijn er andere dingen in het leven dan verf. Ik ga niet thuis aan een pot zitten snuiven" (lacht). VANLANCKER. "Dat is de bedoeling. Ik ben 57. Het is een beetje vroeg om nu al de victory lap rond het gebouw te doen." VANLANCKER. "Ja, en ook uit Nederland en andere landen. Dat is allemaal met het oog op 2023, en is vaak verbonden aan opvolging." VANLANCKER. "Ik denk in eerste instantie aan bedrijven met een Europees hoofdkwartier. In aanbiedingen in Amerika, Canada of Australië, zoals ik al heb gehad, ben ik eigenlijk niet zo geïnteresseerd." VANLANCKER. "Ik heb twee volwassen dochters die heel sterk doordrenkt zijn van duurzaamheid. Mocht ik een bedrijf uitkiezen dat in duurzaamheid minder goed presteert, dan kan ik daar niet zomaar voor gaan. Er zijn het voorbije jaar trouwens aanbiedingen geweest waarvan ik zeg dat ik ze niet ga doen. Maar goed, de industrie die ik het beste ken, is de materialenindustrie, zowel van chemie als de specialty chemicals, waar verf en coatings bij horen. Tegen andere sectoren zou ik niet per se neen zeggen, maar de vraag is of ik er iets kan bijdragen." VANLANCKER. "AkzoNobel is uiteindelijk ook een chemiebedrijf. Maar je kunt het ook verantwoordelijk doen. Bij DuPont heb ik zaken gezien die lang geleden niet als gevaarlijk werden beschouwd. Twintig jaar later waren de analysetechnieken beter en lag dat anders. Dat heet voortschrijdend inzicht. Dat is het probleem van de lange historiek van chemische bedrijven. De chemische industrie is daarin ook heel eerlijk en probeert haar verantwoordelijkheid te nemen. Het zou niet correct zijn de hele industrie daarom af te schrijven. Ook in onze branche, verven en coatings, sta je trouwens soms beter niet te dichtbij als je een pot verf van sommige bedrijven opentrekt, omdat er nog lood of chroomverbindingen in zitten. Maar wij en veel anderen hebben daar al decennia niks meer mee te maken. Het wordt tijd dat er nuancering komt in dat debat." VANLANCKER. "Via informele kanalen heeft de familie contact opgenomen. Die bedrijven zijn heel discreet. Aliaxis is waarschijnlijk het minst bekende van de echt grote Belgische bedrijven. Maar de familie heeft een heel goede governance op poten gezet. Ik krijg na mijn afscheid bij AkzoNobel de kans om dieper in te gaan op die mandaten, die ik als moeilijke rollen zie. Zo wil ik nu een aantal fabrieken bezoeken. Daarvoor was er tot nu weinig tijd. Hopelijk zal die grotere kennis van die bedrijven me wapenen om er extra waarde toe te voegen." VANLANCKER. "Dat is weinig verfrissend. Er moet veel veranderen. Europa is een continent met ongelofelijk veel talent en capaciteiten, maar het loopt zich vast in een status quo. Europa kan de wispelturigheid en instabiliteit in de wereld niet meer blijven ontlopen. Helaas is de Belgische politiek een afspiegeling van de Europese. Het is heel moeilijk om tot actie te komen met al die coalities en compromissen. Door mijn rollen bij Aliaxis en Etex heb ik voor het eerst echt te maken met België, en word ik voor allerlei netwerken en bijeenkomsten gevraagd. Wel, ik had nooit eerder beseft dat het hier twee landen zijn onder één dak. België is een tweewoonst."