De bananenschil van de starter

“Falen is een leerproces”: het is een mooi devies. Alleen vindt het in Vlaanderen moeilijk voet aan grond. Wim De Waele (iMinds) en Toon Vanagt (Casius.com, Data.be) gingen beiden bijna onderuit, maar herrezen uit hun as. Loslaten en doorgaan, daar komt het op aan.

“In Vlaanderen rust er nog een taboe op faling,” zegt Toon Vanagt. “De risicoaversie wordt ons overal bijgebracht. Wie niet slaagt op school, wordt een jaar ‘achteruit’ gezet of naar een ‘lagere’ studierichting doorverwezen. Gefailleerde ondernemers betalen hier vaak jarenlang af, doordat ze persoonlijke borg stonden. Als gevolg blijven we hier langer in de ontkenning hangen en zullen we minder snel naar een nieuw project overgaan.” Wat meer Amerikaanse guts zouden in Vlaanderen niet misstaan. Wim De Waele: “Zonder de Amerikanen kritiekloos op te hemelen ben ik wel jaloers op hun succescultuur. Terwijl de opstart van een bedrijf bij ons ‘normaal’ lijkt, zien zij het als een eerste stap naar succes. Slaagt de ondernemer, dan wordt dat in de VS ook meer geapprecieerd. Een faling is daar de keerzijde van. Als er veel mensen succes nastreven, zijn er ook die onderuit gaan. Je kunt pas omgaan met een faling als je succes apprecieert.” De twee ondernemers getuigen over wat ze leerden uit de klappen die ze kregen als jonge ondernemer.

Het moet ergens eind de jaren tachtig zijn geweest, dat de jonge en ambitieuze Wim De Waele besloot om mee een kleine start-up te trekken. “Ik was op dat moment dertig jaar en werkte bij het Canadese softwarebedrijf Numetrix, waar ik de Europese tak voor had uitgebouwd. Tijdens die opdracht leerde ik een aantal ingenieurs aan de universiteit van Leuven kennen. Zij hadden een origineel softwarepakket voor intelligente productieplanning in de procesindustrie ontwikkeld en wilden dat naar de markt brengen. Als technici zochten ze nog iemand die het commerciële luik van het project op zich kon nemen.” De jonge De Waele zag die uitdaging helemaal zitten, hij geloofde sterk in het product. Het bedrijf, TFP Engineering, had reeds stappen richting markt gezet, maar tot nog toe zonder succes. In zijn overenthousiasme had De Waele de financiële structuur en het aandeelhouderschap van het bedrijf echter niet grondig gecheckt. Bovendien was hij wel commercieel actief en volgde hij een economische opleiding, maar veel financiële ervaring had hij niet. Dat werd allemaal vergoelijkt door de kracht van het product. “Ik geloofde dat de software zo superieur was dat ze de concurrentie makkelijk kon trotseren”, glimlacht De Waele. De geschiedenis bewijst dat dat aanvoelen klopte. Alleen bleken De Waele en zijn partners te weinig commercieel onderlegd om de grote doorbraak te forceren.

Schaal en marktgrootte

“Ik was destijds zeer tevreden met mijn eerste grote deal van 50000 euro met een Vlaamse vestiging van een grote multinational. Tot een ex-collega uit Canada me vertelde dat zijn start-up bij dezelfde multinational voor een gelijkaardige applicatie een overeenkomst van vijf miljoen euro had binnengehaald. Toen drong het tot me door dat schaal en marktgrootte je succes mee bepalen. Met technologische superioriteit en commerciële activiteiten op eigen bodem alleen kom je er niet. Een starter met een kleine thuismarkt als Vlaanderen moet bij de lancering van zijn product de globale markt bekijken en beseffen dat hij met andere internationale aanbieders in competitie moet gaan.”

TFP Engineering kampte ook met een cashprobleem. “We hadden geld voor de ontwikkeling van de software, maar niet voor een groeiscenario waarbij je ook in verkopers, verkoopkanalen en marketing investeert. Je technologie mag nog zo goed zijn, zonder adequate beginfinanciering kom je er niet.” Het vervolg liet zich raden. De maanden na die eerste grote deal besefte Wim De Waele gaandeweg dat TFP Engineering het niet zou halen. “We konden nog jaren aanmodderen, maar de juiste randcondities voor een snelle groei ontbraken.” De jonge De Waele verliet het schip toen een paar ex-collega’s voorstelden met hen in zee te gaan. Vrij kort erna werd TFP Engineering overgenomen door SAP dat de software in haar aanbod verwerkte.

Geld opgebrand

Ook Toon Vanagt kan meespreken over de rotsvaste overtuiging dat een idee niet fout kan lopen, over de hoge vlucht en het diepe dal. In 1999 trok de jonge Vanagt naar Silicon Valley om er zijn ‘virtualisatie’-idee te pitchen. “Virtualization.com maakte het gelijktijdig gebruik van bepaalde hardware en software mogelijk, door tussen beide een abstractielaag te plaatsen en zo de benuttingsgraad te verhogen. De virtuele cloud draait vandaag op hetzelfde principe, wat bewijst dat er potentieel in zat”, legt Vanagt uit. “Alleen bracht ik het idee toen totaal verkeerd aan de man en was de tijd blijkbaar ook nog niet rijp voor het plan.” Zonder track record, stond hij daar, voor een groep investeerders. Helemaal alleen ook, zonder team. In plaats van applaus kreeg de jonge durfal een kritische evaluatie en lag het retourtje naar België klaar. “In alle bevlogenheid heb ik destijds verschillende stappen overgeslagen, weet ik nu. Maar al doende leer je. Al ben ik toen behoorlijk op mijn bek gegaan.”

Terug in België ging Toon Vanagt met twee ex-collega’s en twee nieuwe partners in zee. Samen startten ze Casius.be, een site die klanten en vaklui met elkaar verbindt. De jonge start-up haalde vier miljoen euro aan venture capital op, een hoop geld die en cours de route helemaal werd opgebrand. “De logica van venture capital is dat je veel cash ontvangt om op korte termijn snel vooruit te gaan en een doorbraak te forceren. Door die constante druk om te groeien ontbreekt vaak de tijd om alles rustig te overdenken en stapsgewijs uit te voeren. Bovendien stonden we met te veel aan het hoofd van het bedrijf. Vijf oprichters, elk met een eigen visie en departemen, dan ga je op den duur alle kanten uit.” De cocktail van veel externe druk en te weinig interne focus leidde de jonge start-up ei zo na tot de ondergang. Net op tijd slaagden Toon Vanagt en zijn Nederlandse vennoot erin de rest van de partners uit te kopen via een management buy-out. Dat betekende een nieuwe doorstart, dit keer met organische groei.

Vandaag is Casius.be een geslaagde onderneming met een omzet van 1,9 miljoen euro en 15 procent ebitda in de Benelux, maar dat succesverhaal heeft wel vier miljoen gekost en een aantal heel pijnlijke ontslagen. Toon Vanagt: “Met een venture capitalist verwacht iedereen dat je snel groeit. Het smaakt dan ook heel wrang als je mensen moet ontslaan omdat je snelheid mist of een departement moet afstoten. Het enige wat je dan kunt doen is kordaat beslissen, niets laten aanslepen en de schade intern zoveel mogelijk beperken.”

Goele Geeraert