Start-ups zijn voortrekkers van het nieuwe werken

04/03/16 om 19:18 - Bijgewerkt op 07/03/16 om 14:21

Start-ups pionieren met de nieuwe organisatievormen voor een bedrijf. Voorbeelden zijn de Gentse bedrijven Bubble Post en Teamleader. "Je kunt veel strategische vragen tegelijk loslaten op je bedrijf."

Start-ups zijn voortrekkers van het nieuwe werken

© .

"Er wordt veel gepraat over het nieuwe werken, maar bij vele starters is het al een feit", zegt Eric Kenis. Hij is op tournee met zijn boek Hoek Af, waarin hij 21 Vlaamse start-ups en ondernemers portretteert. De observatie van Kenis bevestigt het aanvoelen van Frank Van Massenhove, CEO van de federale overheidsdienst Sociale Zekerheid, dat veel bedrijven het nieuwe werken vooral lippendienst bewijzen (lees blz. 84). Kenis meent te weten waarom zo veel starters zich anders organiseren. "Wanneer de jonge programmeurs bij start-ups zich op vrijdagavond vergelijken met hun vrienden die bij een multinational of kmo werken, dan hebben ze weliswaar de laagste lonen, maar wel de mooiste verhalen. Ik hoor starters zeggen dat ze niet concurrentieel zijn voor lonen of werkzekerheid. Daarom verleiden ze werknemers op basis van het 'avontuur' en door soepel om te gaan met de manier van werken."

"Teamleader en Bubble Post zijn twee goeie voorbeelden. De snelgroeiende start-ups uit Gent slijpen al doende het nieuwe werken in, met gissen en missen. Dit zijn vier lessen die bedrijven kunnen trekken uit hun ervaringen.

1. Vertrekken van rollen, niet van functies

Het Gentse Bubble Post doet stadsdistributie met vrachtfietsen en elektrische bestelwagens. Zo lang het team klein was, hoefde oprichter en CEO Benjamin Rieder zich het hoofd niet te breken over de bedrijfscultuur. Ondertussen zit het bedrijf in een groeispurt. 2015 sloot het bedrijf af met 100 werknemers en een omzet van 2 miljoen euro, maar dit jaar wil de start-up doorgroeien naar 200 medewerkers en 5 miljoen euro omzet.

Bubble Post werkt met rollen in plaats van functies om zijn niet-hiërarchische, mensgerichte bedrijfscultuur in stand te houden. "We zorgen ervoor dat iedereen een zo breed mogelijk pallet van rollen op zich kan nemen", zegt Rieder. "Op die manier werkt een medewerker een pak gemotiveerder dan als hij zich zou beperken tot het kleine vakje dat in zijn jobomschrijving staat." Een gevolg is dat de hiërarchie bij Bubble Post afhangt van de situatie. "Het kan zijn dat ik een hiërarchische beslissing mag nemen over iets waar iemand anders mee bezig is, omdat het in mijn takenpakket zit. Maar het kan net zo goed dat die persoon de volgende dag over mij een hiërarchische beslissing mag nemen."

Zoiets ontstaat niet vanzelf. Bubble Post organiseert hr-tours in het bedrijf om het systeem duidelijk uit te leggen. Daar wordt ook gezegd wat medewerkers kunnen doen als ze nood hebben aan een nieuwe rol. Dit jaar wil de start-up, die uitbreidt naar Spanje, Zwitserland, Duitsland en Frankrijk, zijn medewerkers beter leren om te gaan met conflicten. "Als er een conflict is tussen twee personen, gaat iemand van het hr-team daar naartoe. Een van de focuspunten is mensen erop wijzen dat conflicten vaak constructieve momenten kunnen zijn." Ook de evaluatie gaat op de schop. "Dit jaar willen we naar een 360 gradenevaluatie, waarbij iedereen zijn dichtstbijzijnde collega's evalueert."

In een koerierbedrijf blijven mensen meestal niet lang werken. Het is lastig werk, je staat onder enorme druk en je wordt niet veel betaald, legt Rieder uit. Bij Bubble Post zijn er weinig vertrekkers. Het bedrijf trekt zelfs overgekwalificeerde mensen mensen als koerier aan. "Onze werknemers blijven omdat ze ook andere rollen op zich kunnen nemen en hun stempel kunnen drukken op de organisatie. Koeriers kunnen hr-taken of sales doen, of onze operationele processen verbeteren. We plaatsen hier geen ingenieur die van bovenaf allerlei operationele processen oplegt. Het allermooiste voorbeeld vind ik dat mensen die begonnen als koeriers, betrokken werden bij de ontwikkeling van onze eigen fiets. Daardoor hebben wij nu een voertuig dat zo ver afstaat van de fietsen op de markt, dat het een voordeel is geworden voor ons bedrijf."

2. Self-empowerment staat centraal

"We werken met 55 mensen, een jong team", zegt Jeroen De Wit, CEO van Teamleader, dat zich met cloudsoftware voor klantenrelatiebeheer (CRM), projectplanning, facturatie en projectbeheer richt op de kmo-markt. "Mensen willen betrokken zijn en dat gaat echt ver. Soms is een saleswerknemer verontwaardigd omdat hij niet op de hoogte is van een marketingactie."

Teamleader, dat in 2016 net als in 2015 met 200 procent wil groeien, bedacht daarom een vlakke structuur en een werkwijze om de informatie vrij te laten stromen in het bedrijf, maar wel op zo'n manier dat er geen tegenspraak in zit. "Mensen zitten in een team. Elke dag gaan ze in overleg met elkaar en proberen ze bepaalde doelen na te streven. Ik let erop dat dit gebeurt in lijn met de algemene visie en missie van het bedrijf, zonder dat te veel te micromanagen." Elk team stelt iemand aan die naar de alignment meeting gaat. Die vergadering zorgt ervoor dat iedereen weet wat er in de andere teams gebeurt. Het derde trapje is de fold up. "Elke vrijdag komt heel het bedrijf samen - wie niet aanwezig kan zijn, belt in - voor een vast ritueel: we overlopen de cijfers van de afgelopen week, kijken wie er met vakantie is volgende week en welke nieuwe collega's er starten. Eén keer per maand is er internationale fold-upmeeting. Ik doe de belangrijkste aankondigingen en twee mensen mogen een presentatie geven over een onderwerp dat ze zelf kiezen", zegt De Wit, die zijn bedrijf op de Tech Startup Day van Startups.be uitgeroepen zag worden tot start-up van het jaar.

Teamleader wil nu zo snel mogelijk uitgroeien tot een Europees merk. Nu is het aanwezig in België, Nederland en Duitsland, maar Spanje en Frankrijk staan op de radar. Om zijn medewerkers bij de strategie van het bedrijf te betrekken, identificeerde Teamleader in vorig jaar 23 vragen die cruciaal zijn om in 2016 te groeien. Elke medewerker kon lid worden van de teams die deze vragen bespraken. "De antwoorden zijn enorm verfrissend. Zo'n aanpak creëert niet alleen betrokkenheid, maar ook snelheid omdat je veel strategische vragen tegelijk kunt loslaten op je bedrijf."

Gevraagd naar een voorbeeld, legt Jeroen De Wit uit dat de gemiddelde inkomsten per klant een belangrijke indicatie zijn voor een bedrijf dat software aanbiedt als een dienst. "Voor ons is belangrijk dat de gemiddelde waarde van een klant op jaarbasis constant blijft of stijgt, en zeker niet daalt. Eén van de 23 vragen was hoe Teamleader daarvoor kon zorgen. Het team dat deze vraag behandelde, ontdekte dat de productkennis bij Teamleader niet bij alle mensen honderd procent aanwezig is. Nieuwe medewerkers hebben bijvoorbeeld een inloopperiode nodig, waardoor ze sommige modules nog niet kennen." Het team werkte een plan uit om de productkennis te verbeteren bij nieuwelingen en bedacht een proces om regelmatig te controleren of die op peil blijft.

3. Beslissingen toetsen aan de bedrijfswaarden

Toen Bubble Post uitbreidde naar andere steden en landen, voerde het regiomanagers in. "Bij de traditionele koerierbedrijven rapporteren die aan het hoofdkantoor", herinnert Benjamin Rieder zich. Al gauw merkte de CEO dat deze nieuwe managementlaag helemaal niet bij Bubble Post paste omdat de start-up had gezworen bij een niet-hiërarchische cultuur. De regiomanagers werden snel weer afgevoerd. "Het is niet omdat het overal zo gebeurt, dat iets per se bij ons past. Een bedrijfscultuur verandert, maar je hebt een aantal waarden die hetzelfde moeten blijven. Vanuit die waarden is het bedrijf ook opgericht."

Benjamin Rieder is er bovendien niet van overtuigd dat traditionele regiomanagers sowieso tot betere resultaten hadden geleid. "Op zich is een middenlaag een weinig efficiënte manier van samenwerken. Nu hebben wij op een vrij directe manier contact met elkaar en ligt het beslissingsniveau bij de mensen die het dichtst bij een taak zijn. Lokale kennis is heel belangrijk. We zijn gespecialiseerd in stadsvervoer en elke stad is anders." Het gevolg is dat het hoofdkantoor in Gent weinig beslissingen neemt over zaken waar het vanop afstand weinig voeling mee heeft. Tegelijk krijgen mensen daardoor echt een impact op het bedrijf. "Typisch voor onze business is dat de marges laag zijn. Hoe meer middenlagen je creëert, hoe sneller die marge opgesoupeerd wordt. Dat is bij ons niet zo. Dat is een van de redenen waarom wij in onze sector met een deftig verdienmodel zitten."

4. Investeren in de mens achter de werknemer

Teamleader zorgt ervoor dat elke medewerker alle softwaretools heeft die hij nodig heeft. Het legt dus die dus niet op zoals in klassieke bedrijven. Daarnaast stelt het drie schijven van duizend euro per medewerker beschikbaar. "De eerste duizend euro zit op persoonlijk niveau", legt Jeroen De Wit uit. "Sommigen kopen een headset, anderen investeren in een training of conferentie. De tweede duizend euro wordt in team uitgegeven. De teamleden leggen bijvoorbeeld samen om naar een conferentie te gaan of een spreker te laten komen. En als we ten slotte met het volledige bedrijf onze doelen halen, komt de derde schijf ook vrij. Deze werkwijze creëert betrokkenheid, maar ook veel transparantie omdat mensen voelen wat er terugvloeit naar hen. Tegelijk ervaren ze een zekere vorm van vrijheid. En onze organisatie blijft eenvoudig. Wie wil zich nu echt bezighouden met een aanvraag van een medewerker voor een nieuwe headset?"

Teamleader wil dit jaar naar 100 medewerkers groeien, en verhuist dit weekend naar een grotere kantoor aan Dok Noord, dat uitgroeit tot een Gentse startershub. In het nieuwe kantoor hebben medewerkers geen vaste plaats. Ze kunnen kiezen tussen staan- en gewone bureaus, zetels of ruimtes voor projectteams die bijvoorbeeld een weekje intensief willen samenwerken. "Omdat de vrijdagse meeting zo belangrijk is in ons bedrijf, is er in ons nieuwe kantoor een auditorium", zegt Jeroen De Wit. "Iedereen kan er samenkomen in één ruimte en verschillende camera's zullen de mensen die inbellen een optimaal beeld geven van wat er gezegd wordt."

Opvallend is dat Teamleader de werk-levenbalans van zijn personeel in de gaten houdt om burn-outs te voorkomen. Zeker softwareontwikkelaars durven nogal eens tot in de late uurtjes door te werken. Teamleader nam ook een kok in dienst. Die zorgt voor gezonde voeding op kantoor, of om mee te nemen voor het gezin. "Wie doorwerkt tot 's avonds laat, kan dan toch nog gezond eten."

Onze partners