De nieuwe loopbaanattitudes van hooggeschoolden

07/11/13 om 17:23 - Bijgewerkt om 17:23

Bron: Trends

Roularta en de Antwerp Management School (AMS) hebben een onderzoek gedaan naar de gevolgen van nieuwe loopbaanattitudes. Concepten als jobcrafting, i-deals en zelfsturing hebben een positieve impact.

De nieuwe loopbaanattitudes van hooggeschoolden

© Getty Images/iStockphoto

De samenleving evolueert, logisch dat ook onze loopbanen evolueren. We komen los van het idee dat iemands carrière samenvalt met één organisatie. Mensen nemen verantwoordelijkheid over hun loopbaan en zien dat niet meer als alleen de taak van hun werkgever. Door een dynamischer arbeidsmarkt komen organisaties voor nieuwe uitdagingen te staan. Hoe kunnen ze hun werknemers duurzaam inzetten? Hoe houden ze hun medewerkers gemotiveerd?

In de studie van het Competence Centre Next Generation Work van AMS keken onderzoekers, de professoren Peggy De Prins, Ans De Vos en Bart Cambré, hoe hooggeschoolde werknemers in hun job staan en hoe ze naar de toekomst kijken. Daarbij richtten de onderzoekers zich vooral op hun engagement en verloopintentie. Dit onderzoek ligt ook in het verlengde van de SD Worx leerstoel Next Generation Work: Creating Sustainable Careers die De Vos in AMS opneemt.

Job kneden

Uit de eerste centrale vraag in het onderzoek, 'Hoe staan werknemers vandaag in hun job',blijkt dat er enkele elementen de perceptie van jobbeleving bepalen. Het belangrijkste gegeven is jobcrafting. "Dat is de mogelijkheid om je job te kunnen kneden naar je persoonlijke voorkeur. Hoe kan ik mijn taakinhoud meer op mijn interesses en sterktes afstemmen? Job crafting is een individueel gestuurde aanvulling op de bestaande benaderingen van organisatiegestuurde jobdesign", legt De Prins uit. "Het gevoel van vrijheid en zelfstandigheid om je job zelf in te richten, verhoogt het engagement en werkt ook retentie in de hand. Dit is een duidelijk argument om hierop in te zetten."

Nog een tool die engagement verhoogt en verloopintentie afremt, is de vrijheid om arbeidsrelaties op maat te bepalen. "Het afsluiten van I-deals betekent dat een werkgever afspraken met een leidinggevende of hr kan maken over zijn arbeidsvoorwaarden", zegt Ans De Vos. "Vaak kun je onderhandelen over zaken als termijnen om naar een hogere positie te evolueren of arbeidstijdflexibiliteit. Het idee van I-deals past in de trend naar meer individualisering in hr-management. Individualisering houdt opportuniteiten in voor organisaties om de balans te behouden en beloften waar te maken in een volatiele sociaaleconomische context die moeilijk voorspelbaar is."

In mindere mate werkt ook leeftijd engagement in de hand. "Dat positief verband tussen leeftijd en engagement is niet nieuw. Vaak zijn oudere medewerkers net gemotiveerder omdat ze op kruissnelheid zitten en al jobcrafting toepassen. Toch wel een sterk argument om ook op oudere werknemers te blijven inzetten", zegt De Prins.

Grenzeloze attitude versus jobhoppen

Bij de tweede centrale vraag, 'Hoe kijken werknemers naar hun verdere loopbaan', schuiven de onderzoekers een paar nieuwe loopbaanattitudes naar voren. "De boundaryless career attitude betekent dat mensen zich minder begrensd in een organisatie voelen. Vroeger was een carrière bijna eigendom van een bedrijf", zegt De Vos. "Organisaties waren hierdoor gemakkelijker geneigd om in hun mensen te investeren, want er was grote zekerheid dat mensen lang zouden blijven.

Sinds de jaren negentig zitten organisaties in een veranderingsproces. Enerzijds kunnen ze zelf de toekomst van het bedrijf minder goed inschatten en anderzijds veranderen mensen gemakkelijker van werk. Dit zorgt bij bedrijven voor een duale houding tegenover loopbaanmanagement. Waarom zouden ze investeren in een werknemer als hij toch na drie jaar weg is?"

Het blijkt effectief dat werknemers met deze attitude een grotere verloopintentie hebben. "Toch mag dit geen reden zijn om niet meer in de loopbaanontwikkeling te investeren", zegt De Vos. "Wie investeert in loopbaanontwikkeling verhoogt het engagement van zijn mensen omdat ze ervaren dat het bedrijf op langere termijn denkt. Het is ook fout om de zogenaamde 'nieuwe loopbaanattitude' te vereenzelvigen met 'jobhopping' en gebrek aan loyauteit. Een zelfsturende houding is minstens even belangrijk."

Ook loopbaancoaching past in het idee van een zelfsturende houding. "Veel mensen voelen zich niet geroepen om naar een loopbaancoach te gaan omdat ze denken dat dit alleen voor mensen is die van job willen veranderen", vertelt De Prins. "Je ziet uit cijfers over loopbaanbegeleiding dat de meerderheid net meer geëngageerd in eigen job is. Een goed loopbaangesprek werkt motiverend en maakt dingen bespreekbaar", gaat De Vos voort.

Mensen voelen zich meer dan vroeger eigenaar van hun loopbaan en nemen ook de verantwoordelijkheid daarvoor op. "Als een leidinggevende geen functioneringsgesprek inplant, durven werknemers met een zelfsturende loopbaanattitudezelf naar de baas te stappen. Sommige leidinggevenden vermijden een functioneringsgesprek uit vrees dat zijn werknemer opslag of promotie verwacht, maar eigenlijk wil de werknemer vooral investeren in zijn job en loopbaan. De vrees bestaat vaak dat zelfsturende medewerkers uiteindelijk toch hun weg volgen en dus minder loyaal zijn. Uit de resultaten blijkt dat deze zelfsturende attitude geen significant effect heeft op loopbaanverloop en dat zelfsturende medewerkers net meer geëngageerd zijn."

Er werd ook gepolst of werknemers een duidelijk beeld over de toekomst hebben. "Vaak is dit een valkuil in een organisatie", zegt De Vos. "Als organisaties zelf niet weten hoe ze gaan evolueren, vermijden ze om te communiceren over loopbaanperspectieven voor werknemers. Ze willen geen valse beloftes maken. Het gevolg is dat een medewerker zelf niet zo'n goed beeld heeft van hoe zijn verdere loopbaan eruit gaat zien en daardoor slechter scoort op engagement en retentie."

Julie De Jonghe

Onze partners