Eddy Duquenne en Joost Bert (Kinepolis): ondernemers kweken

07/11/13 om 11:09 - Bijgewerkt om 11:09

Bron: Trends

Kinepolis is na enkele lastige jaren veranderd in een winstmachine die gezwind blijft draaien ondanks een stagnerende markt. Met een stapel cijfers onder de arm bereiden topmannen Eddy Duquenne en Joost Bert een nieuwe expansie voor.

Eddy Duquenne en Joost Bert (Kinepolis): ondernemers kweken

Trends bekroont op woensdag 8 januari 2014 voor de 29ste keer de Manager van het Jaar, de meest prestigieuze individuele onderscheiding voor een bedrijfsleider in ons land. We stellen iedere week twee genomineerden aan u voor.

Iedere morgen, om acht uur stipt, krijgt Eddy Duquenne de bezoekersstatistieken van de dag ervoor in zijn mailbox. Daarmee houdt hij de vinger stevig aan de pols. "Bioscopen uitbaten is een erg volatiele business", verklaart Duquenne, die als CEO de operationele en strategische verantwoordelijkheid heeft en namens beide CEO's naar buiten treedt. "De omstandigheden veranderen voortdurend. Het weer en het filmaanbod, die een grote invloed hebben op het bioscoopbezoek, zijn bijvoorbeeld nooit hetzelfde. Daardoor kan het bioscoopbezoek erg fluctueren. Het bezoekersaantal heeft een enorme impact, omdat er veel vaste kosten zijn. Zonder maatregelen zou een daling van het bezoekersaantal met 5 procent zich vertalen in 20 procent minder winst."

Om beter tegen zulke schommelingen bestand te zijn, heeft Kinepolis sinds 2008 zijn kostenstructuur verbeterd, waarbij in de budgetten jaar na jaar een hypothetische daling van het aantal bezoekers met 5 procent is ingecalculeerd. Dat dwingt het bedrijf almaar efficiënter te werken. In 2007 had Kinepolis nog 22 miljoen bezoekers nodig om een nettowinst van 12,3 miljoen euro op te tekenen. Vorig jaar was dat nog 19,8 miljoen bezoekers voor 37,4 miljoen euro winst.

"Om die efficiëntie te bereiken hebben we de werking aangepast", vertelt Duquenne. "Vroeger had elk complex zijn aanpak. Bovendien was er per complex niet één persoon verantwoordelijk voor één facet, bijvoorbeeld voor de schoonmaak of de kwaliteit van de projectie. Na mijn aantreden in 2007 is er een nieuwe structuur neergezet met per complex naast de theatre manager telkens vier verantwoordelijken: voor de ticketverkoop, de verkoop van drank en eten, de B2B-activiteiten en de experience. Dat laatste onderdeel omvat onder meer de netheid van de zalen en de kwaliteit van de projectie. Die afdelingshoofden krijgen veel autonomie én hun eigen budget, vanuit de redenering dat ze zich daardoor meer als een ondernemer zouden gedragen. Twee keer per jaar brengen we die mensen bijeen, zodat ze kennis uitwisselen. Omdat ze van collega's komen, worden die tips ook beter aanvaard. Ik kom altijd fier terug van die vergaderingen. Hier staat nu een zelflerende organisatie die steeds slimmer leert te werken. Ooit komt er een einde aan, maar ik stel vast dat er nog altijd goede ideeën uit de groep komen."

Expansie

Die opgedreven performantie zadelt Kinepolis op met een luxeprobleem. De vrije kasstroom schommelt jaarlijks tussen 45 en 55 miljoen euro. Dat is ruimschoots voldoende voor alle financiële verplichtingen en lopende investeringen. De afgelopen jaren kocht het bedrijf aandelen in, maar in de nabije toekomst wil Kinepolis die berg cash aanwenden voor een expansiestrategie.

"De voorbije jaren zijn we vooral bezig geweest met het beter runnen van het bedrijf", zegt Duquenne. "De uitdaging is nu de extra cash op een goede en verstandige manier te investeren. Ik kan nog geen concrete projecten aankondigen, maar het kernteam besteedt nu 80 procent van zijn tijd aan het uitwerken van die expansie. We kijken actief naar overnameopportuniteiten, klei-nere groepen die de lokale afdelingen versterken. Spanje is daarbij een interessante markt. Dat land komt erbovenop, daar ben ik van overtuigd. Daarnaast bereiden we ook de bouw van nieuwe complexen voor. Vijf jaar geleden was er een punt bereikt waarbij de investeringen voor een nieuwbouw per zetel erg zwaar uitvielen. Dat was zeer moeilijk rendabel te krijgen. Bovendien zijn er in Europa nog maar weinig witte vlekken over, en is het geen groeimarkt. Eigenlijk mag je ervan uitgaan dat het bioscoopbezoek de voorbije 20 jaar jaarlijks met 0,3 procent is gekrompen. Daarom is er hard gewerkt aan een model dat op korte én op lange termijn rendabel moet zijn."

Duquenne en zijn managementteam proberen die langetermijnvisie ook niet uit het oog te verliezen in de dagelijkse bedrijfsvoering. Daar willen ze uitmunten in drie domeinen: in de exploitatie van de bioscopen, in marketing en in het beheer van het vastgoed. Duquenne omschrijft zichzelf als een adept van het adagio 'meten is weten', maar hij hanteert daarbij niet enkel financiële criteria. Hij wil vermijden dat het bedrijf enkel op korte termijn denkt. Anders zou lokaal de verleiding te groot zijn om bijvoorbeeld de prijzen fors te verhogen of te besparen op de schoonmaak. Daarom wordt ook rekening gehouden met de tevredenheid van medewerkers en van klanten. De toekenning van de bonussen aan de afdelingshoofden hangt ook af van de prestaties van het hele complex, zodat iedereen aan hetzelfde zeel blijft trekken.

Durven ondernemen

"Door voortdurend uit te gaan van de cijfers, stelt een CEO zich wel deels kwetsbaar op", licht Duquenne toe. "Je laat een debat toe. Het zou veel gemakkelijker zijn gewoon van op een troon alles te beslissen. Maar dan moet je altijd gelijk hebben en zulke wondermensen bestaan niet. De cijfers zijn ook de basis voor een resultaatgerichte aanpak. We hoeden ons wel voor Amerikaanse toestanden waarbij er slechts één of twee misstappen worden getolereerd. Je medewerkers moeten nieuwe dingen durven te proberen."

"Ondernemen is berekende risico's nemen en dat heeft mij altijd erg aangetrokken. Eigenlijk droomde ik vroeger van een eigen zaak. Ik ben een autofreak en een garage leek mij wel wat. Dat is er niet van gekomen. Ik kom niet uit een familie van zelfstandigen. Mijn vrouw wel. Zij had tot voor kort een eigen zaak. Ik merk dat die afkomst een belangrijke factor is."

"Na mijn studies toegepaste economie begon ik bij ASLK, een van de voorouders van de Fortis-bankgroep. Ik kwam er snel terecht op de afdeling corporate finance. In 1999 werd ik gevraagd om Sun Parks te leiden. Toen dat werd verkocht, kriebelde het wel om een eigen bedrijf te starten. Maar ondertussen zat ik in de raad van bestuur van Kinepolis en kwam daar ook de vraag om het bedrijf te leiden. Ik vond dat een enorm mooie uitdaging en ik ben er nog altijd erg door gepassioneerd. Voor auto's blijft er niet veel tijd over (lacht)."

Lees meer over:

Onze partners