Wie wordt CFO of the Year 2018?

Birgit Conix "Overnames blijven onze eerste cashbestedingen." © GF

Op woensdag 16 mei 2018 reiken de magazines Trends en Trends-Tendances voor de zevende keer de CFO of the Year-award uit.

Hieronder kunt u lezen welke vijf genomineerden in aanmerking komen om Luc Popelier van KBC Group op te volgen. Ze zijn geselecteerd door een jury onder leiding van Trends-hoofdredacteur Daan Killemaes. Alle informatie over de samenstelling van de jury en de selectiecriteria zijn te vinden op www.trendscfo.be.

Daar vindt u ook het programma van het evenement op 16 mei. De keynotespreker van de avond is Sabine Dufour, de CFO van Proximus. Daarnaast is er een debat over de impact van blockchain op finance, onder leiding van Vlerick-professor Bjorn Cumps.

‘Beloftes ingelost’

Half juli wordt Birgit Conix CFO van de Duitse toerismegigant TUI. Ze zal Telenet missen, maar de kans om CFO te worden van een internationale groep met 19 miljard euro omzet, sla je niet af. Al wordt het wennen aan de marges. TUI haalt 6 procent operationele bedrijfswinst uit zijn omzet, Telenet 18 procent.


Zeer tevreden is Conix over de realisatie van de ambitieuze belofte van begin 2016, na de overname van de nationale mobiele operator BASE. Toen poneerde CEO John Porter dat de bedrijfskasstroom tussen 2015 en 2018 elk jaar met “gemiddeld 5 tot 7 procent” zou groeien ondanks de afvlakkende omzet. In februari mocht ze aankondigen dat het gemiddeld 6 tot 7 procent zou zijn. Daarachter zitten jaren hard werk. Toen ze in oktober 2013 van Heineken kwam, begon de hoge omzetgroei bij Telenet net te stokken. Het plan dat de ploeg van Conix in vijftig dagen uittekende, moest de operator wapenen voor de omslag. “De processen moesten strikter. Tegelijk mochten we de cultuur van innovatie niet fnuiken”, zegt Conix, die sterk gelooft in zelfsturende teams, met veel verantwoordelijkheid.


In vier jaar deed Telenet vier overnames: BASE, De Vijver Media, de Brussels-Luxemburgse kabeloperator SFR en de telecomintegrator Nextel. Tegelijk verwerkte het de opgelegde toegang van Orange tot zijn kabelnetwerk en bleef het investeren en innoveren.


“We hebben de koffieautomaat niet afgeschaft, maar we hebben onze uitgaven strak beheerd. Zo hebben we veel op marketing bespaard door heel precies de kanalen te optimaliseren.”


De enorme hoeveelheid vrije kasstroom die Telenet genereert – 382 miljoen vorig jaar – beperkt het risico van de brutoschuldenberg van 4,8 miljard euro. Herfinanciering houdt bij Telenet een heel team aan de slag. “Onze gemiddelde rentevoet is in vier jaar van 7,2 naar 3,9 procent gezakt. De gemiddelde looptijd is nu 9,2 jaar”, zegt Conix.


Tot teleurstelling van veel beleggers betaalt Telenet weer geen dividend. Dat is al van 2013 geleden, al kocht het bedrijf wel eigen aandelen in. “Overnames die waarde toevoegen blijven onze eerste cashbesteding”, zegt Conix, zonder de namen van Waalse of Brusselse kabelnetwerken te laten vallen. “Daarna pas komen aandeleninkopen en dividenden, afhankelijk van het niveau van onze schuldratio”.

Didier De Sorgher
Didier De Sorgher “Het zwaartepunt van Spadel is verschoven.”© GF

Een echte businesspartner

Didier De Sorgher is financieel directeur van de drankengroep Spadel sinds 2008. Hij leidde de recente overname van het Bulgaarse bedrijf Devin in goede banen. Met die overname kon de Belgische leider in flessenwater een mooie omzetgroei realiseren.


“Daardoor is het zwaartepunt van de groep verschoven”, vertelde Didier De Sorgher ons vorig jaar. “Wij waren een bedrijf dat focuste op de Benelux, met enkele activiteiten in Frankrijk en Groot-Brittannië. Vandaag werken we veel meer internationaal. Dit is het startpunt van een versnelling van onze internationale ontwikkeling.” De overname van de Bulgaarse leider in flessenwater is een belangrijk wapenfeit voor de veertiger, die sinds 2004 actief is bij Spadel. In de eerste helft van 2017 bedroeg de omzet van de groep zo’n 150 miljoen euro, een forse stijging van bijna 18 procent in één jaar tijd. Als de nieuwe Bulgaarse activiteiten niet worden meegerekend, zou de omzet van de groep zijn gestegen met 7,2 procent in de eerste helft van het boekjaar.


Maar Didier De Sorgher is niet het type dat zichzelf graag bejubelt. Hij zal nooit een gelegenheid laten voorbijgaan om de medewerkers van het bedrijf in de kijker te zetten. De econoom van opleiding, die is afgestudeerd aan de ULB in 1994, begon zijn loopbaan als corporate tax consultant bij Arthur Andersen. Hij werkte toen ook een master in belastingadministratie aan de Solvay Business School af, voor hij enkele jaren later aan de slag ging bij Alti International. In 2001 stapte hij over naar Accenture. “Daar kwam ik in managementconsulting terecht.” Op zijn 34ste kwam hij terecht bij Spadel. “Frustrerend aan consulting was dat ik de verandering niet beleefde”, zegt hij. “Naar Spadel gaan was voor mij een manier om niet in consulting te blijven en de gevolgen van mijn beslissingen te dragen.”


Innovatie als motor

Voor Didier De Sorgher moet een CFO een echte businesspartner zijn. “Sinds mijn komst is mijn functie in die richting geëvolueerd”, zegt hij. “Vroeger zag men niet echt het nut in van een dialoog met de financiële mensen van het bedrijf. Dat is helemaal veranderd.” Als er iets is waarop Didier De Sorgher trots is, dan is dat de filosofie van zijn bedrijf. “Wij denken geregeld na over de strategische plannen voor de komende vijf jaar, waarna we focussen op de prioriteiten. Zo kunnen we breken met dingen en opnieuw beginnen en beter doen.” Dat was het geval in 2008. “In plaats van ons op de externe groei te storten, hebben we ons afgevraagd wat we op orde moesten brengen. We hebben alle afdelingen met rentabiliteitsproblemen aangepakt en vandaag is ons plan voor 2016 tot 2020 gebaseerd op de interne groei, aangedreven door innovatie en externe groei.”


Innovatie, dat is de motor die Spadel in staat stelt om marktleider te blijven in België en op te boksen tegen grote multinationals zoals Nestlé, Coca-Cola of Danone. Vorig jaar kondigde Spadel een investering van 12,8 miljoen euro aan voor een nieuwe productielijn in de fabriek Spa Monopole. Het doel: het hoofd bieden aan de explosieve groei van het gearomatiseerde water Spa Touch Of. De waterbottelaar heeft in 2017 zijn gamma gearomatiseerde bruisende waters uitgebreid met nieuwe smaken. Daarnaast heeft Spadel ook een reeks niet-bruisende natuurlijke limonades op de markt gebracht onder de merknaam Spa Duo.

KOENRAAD ROGIERS
KOENRAAD ROGIERS “Je moet de organisatie nu voorbereiden op toekomstige groei© Debby Termonia

‘Het moeilijkste is onzekerheid’

Koenraad Rogiers, de CFO van het familiale logistiekbedrijf H.Essers, vindt een proactieve benadering essentieel voor een financieel directeur. “Je moet constant met de toekomst bezig zijn”, zegt de West-Vlaamse Limburger.


Koenraad Rogiers (53) is twintig jaar actief bij de logistiekedienstverlener H.Essers. De West-Vlaming is sinds 2011 de CFO van de familiale groep. “Daarvoor heb ik de logistieke en transportafdeling geleid. Ik heb de operationele kennis naar finance meegebracht”, vertelt Rogiers. De econoom en informaticus beschrijft zichzelf als analytisch, formeel, weloverwogen en gedetailleerd. Financieel management gaat voor hem niet in essentie over afsluitingen en rapporteren over het verleden. “Je moet constant met de toekomst bezig zijn. Je moet de organisatie nu voorbereiden op de toekomstige groei”, weet Koenraad Rogiers.


H.Essers boekte in 2017 met 6.270 werknemers een omzet van 646 miljoen euro, goed voor een groei van 13 procent in vergelijking met het jaar voordien. De Limburgse groep investeert jaarlijks tussen 60 en 80 miljoen euro in expansie. Behalve op organische groei zet de multinational in op gerichte acquisities. Vorige maand nam H.Essers nog de Zeebrugse tankcontainerspecialist Huktra over. “Ook in overnamedossiers moet je met de toekomst bezig zijn. Het gaat dan niet alleen om kredieten, contracten en operationele synergievoordelen. Huktra is vooral actief in West-Europa, hoe kunnen we Centraal- en Oost-Europa daaraan toevoegen?”, stelt Rogiers. In fusies en overnames kun je hem weinig wijsmaken. “Een proactieve ingesteldheid is de sleutel tot succes. Op een bepaald moment valt de beslissing in een overnamedossier. Dan moet je niet beginnen aan de integratie. De business moet al geïntegreerd zijn in je hoofd, je moet al weten hoe je het zal doen.”


Van Argentinië tot Dubai

Negentig jaar na de oprichting is H.Essers een internationale groep met 71 vestigingen in 17 landen. Koenraad Rogiers leidt een team van zeventig mensen in het hoofdkantoor in Genk. “We werken met een gedecentraliseerde finance, wat betekent dat ik relatief veel reis. Van Argentinië tot Dubai, naar Roemenië en Italië. Uit cijfers haal je niet alles, je moet contact houden met de werkvloer in de landen”, benadrukt de CFO. “Het moeilijkste voor een CFO is onzekerheid. Ik was een gelukkig man toen vorig jaar uiteindelijk de hervorming van de vennootschapsbelasting werd goedgekeurd. Dan is er weer zekerheid en dan kun je anticiperen.” Ook inhoudelijk is Rogiers tevreden met de hervorming. “Je moet van mij geen fiscale spitstechnologie verwachten, dat is ook niet de vraag van de familiale aandeelhouders, maar fiscale consolidatie is een zegen voor mij. Dat bestaat al in Denemarken, zelfs in Italië. Ik ben daar al langer voorstander van.”


Zijn belangrijkste realisatie als CFO vindt Koenraad Rogiers zijn bijdrage aan de bestuurbaarheid van de onderneming. H.Essers zet fors in op groei. Het bedrijf bouwt aan zijn miljoenste vierkante meter magazijnruimte op de oude Ford-site in Genk. De logistiekedienstverlener heeft een vloot van 1460 trekkers en 3050 aanhangwagens. Rogiers introduceerde al in 2012 business intelligence-systemen en analysetools om te leren uit alle data. “Elke businessunitmanager en elke directeur kan zijn KPI’s sinds 2014 online checken. Ze kunnen zien hoeveel kilometers hun vrachtwagens gisteren hebben gereden en wat dat heeft opgebracht.”

CATHERINE VANDENBORRE
CATHERINE VANDENBORRE “We plannen binnen de twee jaar een nieuwe kapitaalverhoging.”© GF

‘Collega’s ondersteunen’

Met een jaarlijks investeringsvolume van ruim een miljard euro zal de agenda van Catherine Vandenborre, de CFO van de hoogspanningsnetbeheerder Elia, ook de volgende vijf jaar flink vol zijn. Net zoals ze de voorbije jaren vooral bezig was met het ophalen van schuldfinanciering. “Om naar een meer hernieuwbaar systeem te gaan, moeten projecten aan kwaliteitseisen voldoen, op tijd klaar zijn en binnen budget.”


Die investeringen worden vooral gefinancierd via obligaties, aangevuld met een lening van de Europese Investeringsbank tegen aantrekkelijke voorwaarden. “Obligaties zijn nu goedkoper dan bankleningen. Projectfinanciering hebben we bijna niet. We hebben dat bekeken voor Nemo Link, de verbinding met het Verenigd Koninkrijk, maar de risico’s voor één project zijn nu eenmaal groter dan voor een portfolio aan projecten. Wel plannen we binnen de twee jaar een kapitaalverhoging. De jongste dateert al van 2010, toen we het Duitse 50 Herz overnamen.”


Behalve aan de financiering besteedden Vandenborre en haar team de voorbije twee jaar veel aandacht aan een vernieuwd risicomanagement, met een betere controle van de investeringen. “Zodat, als een probleem opduikt, we dadelijk weten welke middelen we ter beschikking hebben om het zo snel mogelijk op te lossen.”


Ten slotte ging veel tijd naar discussies met de energieregulator. “We onderhandelen met hen over ons budget, dus is het heel belangrijk tot een gemeenschappelijk begrip te komen van de uitdagingen voor netwerkbedrijven, en de middelen die nodig zijn om daarop een antwoord te bieden.”


Voor ze bij Elia terechtkwam, deed de 47-jarige ervaring op bij Coopers & Lybrand, als assistente aan de UCL, bij het Centraal Bureau voor Hypothecair Krediet, en bij de energiebeurs Belpex/APX. “Uiteindelijk moet je als CFO heel goed weten waar de waarde van de onderneming wordt gecreëerd, zodat je je collega’s kunt ondersteunen bij hun beslissingen. Het is een zeer transversale functie, waarbij je door je kennis van de processen, de omgeving en de manier van werken de juiste vragen kan stellen en ideeën kan leveren om die waarde te genereren. Dat impliceert dat je een eigen mening vormt, en die ook durft te uiten. Zo kun je naar een ander type beslissing evolueren.”


Andere werkmethodes

Die coöperatieve aanpak resulteert ook in andere werkmethodes op het terrein. “Als we een kabel trekken, leggen we die nu meestal maar 80 cm diep in plaats van één meter. En waar we vroeger dolomiet gebruikten, vullen we de sleuf nu met zand. Uit testen bleek dat die hetzelfde resultaat opleverden. Zo kan je in de kosten snijden zonder aan kwaliteit in te boeten. Over zulke zaken organiseren we soms workshops met leveranciers, om de investeringsbedragen te beperken. Door big data te gebruiken voor onze machines en toestellen, gaan we ook steeds meer naar preventief onderhoud, in plaats van curatief. Niet meer onderhoud om de zoveel jaar, maar op basis van parameters. Zo kan tussen het onderhoud van even oude machines toch veel verschil zijn.”


“Een goede CFO moet uiteraard kennis hebben van cijfers, en die snel kunnen interpreteren. Je moet ook een team kunnen begeleiden en begeesteren, want je komt met alle afdelingen in contact. Communicatie is uiteraard van belang. Zeker als beursgenoteerd bedrijf moet je contact houden met de financiële markten, en de risico’s en kansen identificeren en verduidelijken. Dat geldt ook voor de aandeelhouders. Ten slotte moet je assertief zijn, en je mening durven te ventileren.”

Mickael Van den Hauwe
Mickael Van den Hauwe “Wij willen niet groeien voor het plezier van het groeien.”© GF

‘Duurzaamheid vóór groei’

U ziet hem in het weekend misschien wel in de Ardense bossen lopen, maar het zal niet makkelijk zijn om hem te volgen. Mickael Van den Hauwe is een fanatieke duursporter. Daarnaast is hij ook de CFO van de gereglementeerde vastgoedvennootschap WDP.


Mickael Van den Hauwe – “iedereen noemt me Mick” – heeft een passie voor assetmanagement. Na zijn studies aan de Solvay Business School en een eerste werkervaring bij Unilever, deed hij snel de stap naar de bankwereld: eerst assetmanager bij Nagelmackers, vervolgens analist bij Dexia en daarna analist voor KBC Securities. Tot hij in april 2011 een telefoontje kreeg van Joost Uwents, die een jaar eerder was benoemd tot CEO van WDP.


Sindsdien heeft het aandeel WDP een vlekkeloos parcours afgelegd. Tussen 2011 en nu is de koers gestegen van 40 tot 100 euro, terwijl de vastgoedportefeuille is gegroeid van 990 miljoen tot 2,7 miljard euro. In 2017 heeft WDP een netto courant resultaat van ruim 120 miljoen geboekt, tegenover ongeveer 100 miljoen in 2016. Die mooie groei is te danken aan een groot investeringsprogramma dat gedeeltelijk werd gefinancierd met een kapitaalverhoging in 2016. WDP is toe aan zijn vierde groeiplan, dat loopt van 2016 tot 2020 en waarin voor 1,25 miljard aan investeringen is voorzien.


Hervorming vastgoedbevak

De sterke ontwikkeling is mede te danken aan de daling van de rente, die het mogelijk heeft gemaakt de gemiddelde kosten van de schulden te verlagen van meer dan 4 tot 2,5 procent. Maar niet alleen dat. “Wij willen niet groeien voor het plezier van het groeien. Wij willen zowel de belangen van onze klanten als die van de aandeelhouders dienen. Dat is niet tegenstrijdig, het betekent dat we een commercieel model hebben dat op een duurzame manier winst maakt.”


“En omdat de sector van nature kapitaalintensief is, proberen we ook waarde te creëren op het niveau van de financiering”, vervolgt Van den Hauwe. Dat betekent een strikt respect van een schuldgraad van 55 procent, de diversificatie van schuldinstrumenten en investeerders, een dekking van zo’n 90 procent van het wisselkoersrisico, en een strategie die ook streng is voor kapitaalemissies: “WDP zal nooit kapitaal uitgeven omdat de marktomstandigheden gunstig zijn. Dat leidt tot een verwatering van de winst voor de aandeelhouders en dwingt bedrijven tot te snelle investeringen”, aldus de CFO.


WDP biedt aandeelhouders ook de mogelijkheid hun dividend te ontvangen in de vorm van aandelen en reserveert systematisch 20 procent van de winst. “Die twee elementen vertegenwoordigen 70 tot 75 miljoen euro vers kapitaal per jaar.” En om het saldo op te halen, innoveert WDP door bijvoorbeeld in 2016 een emissie uit te geven die het midden houdt tussen een klassieke emissie en een versnelde plaatsing bij institutionele beleggers.


Door die verwezenlijkingen was Mick Van den Hauwe al in het oog van de jury gekomen. Maar de CFO van WDP heeft nog een extra troef: hij was, samen met Laurent Carlier van Befimmo, een van de drijvende krachten achter de hervorming van de vastgoedbevak. “Vastgoedbevaks, gecreëerd in 1995, zouden in 2014 onderworpen worden aan een Europese richtlijn die onaangepast was voor ons. Wij hebben dus gelobbyd om te tonen dat we commerciële bedrijven zijn die een toegevoegde waarde bieden aan de reële economie.” En dat heeft zijn vruchten afgeworpen.

Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier

Partner Content