Prioriteiten stellen wordt steeds moeilijker

PRIORITEITEN STELLEN Beslissingen moeten op een lager niveau genomen kunnen worden. © GET
Benny Debruyne
Benny Debruyne Redacteur van Trends

Zowel de manager als de werknemer ziet zijn werk almaar veeleisender worden. Tegelijk neemt de aandacht voor meer welzijn op het werk toe. Bedrijven zoeken een nieuw evenwicht.

Dat welzijn of geluk op het werk steeds meer aandacht krijgt, bleek anderhalve week geleden nog toen de Verenigde Naties hun vijfde World Happiness Report voorstelden. Elk jaar staat een ander thema centraal in het rapport dat wereldwijd meet hoe gelukkig mensen zijn. Deze keer was dat de relatie tussen geluk en werk. Bij ons braken de afgelopen jaren CEO’s als Joost Callens (Durabrik), Wouter Torfs (Schoenen Torfs) of Saskia Van Uffelen (Ericsson Belux) herhaaldelijk een lans voor een andere manier van werken in de bedrijven, met meer aandacht voor het welzijn van de werknemers.

Uit onderzoek komen ook steeds meer aanwijzingen dat er een verband is tussen het welzijn van de werknemers en de bedrijfsresultaten. Niet wetenschappelijk, maar nu nog altijd heel druk besproken en invloedrijk is het boek Reinventing Organizations dat ex-McKinsey-consultant Frederic Laloux drie jaar geleden schreef. Onze landgenoot geeft tal van voorbeelden van organisaties die experimenteren met een nieuwe, mensgerichte managementaanpak. Meer autonomie voor hun medewerkers maakt die organisaties sneller en wendbaarder. Toen Laloux zijn boek publiceerde waren er nog weinig Belgische cases, maar daar komt stilaan verandering in. Het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen bijvoorbeeld, of de educatieve uitgever Plantyn onder leiding van CEO Murielle Machiels (Lees ook blz. 102). Machiels richtte het adviesbureau QiLi op en onderzocht of andere CEO’s en middenmanagers dezelfde problemen ondervinden als zij (zie kader Meer samenwerking moet silodenken vervangen). Uit onderstaande getuigenissen blijkt dat dit inderdaad zo is.

Continental Foods

Davy De Vlieger is sinds een jaar managing director van het voedingsbedrijf Continental Foods België, waar hij leiding geeft aan 264 mensen. Het bedrijf uit Puurs is bekend van merken als Devos Lemmens, Royco of Liebig. “De voorbije twaalf maanden hebben we meer innovaties gedaan dan de afgelopen jaren samen. We lanceerden onder het merk Devos Lemmens broodsalades en een nieuw type saus dat veel minder vet is. En Royco Cup, soep met extra pasta, kreeg een prijs als beste innovatie.”

“Die innovaties betekenen extra werk zoals lanceringsplannen maken, terwijl je de basis ook moet blijven doen. We hebben onze strategie voor de komende drie jaar bepaald, zodat we nu goed weten wat we wel en niet zullen doen. Hoe hoger je functie in het bedrijf, hoe minder je met alle details bezig kunt zijn. Het gaat veel om energie geven en ‘energielekken’ beperken door je af te vragen of wat je wil doen wel helpt om onze doelen te bereiken. Als een klant een promotie vraagt of een medewerker voorstelt data of cijfers te analyseren, vraag ik of dat iets is wat we echt moeten doen. Een website maken voor een merk is een ander voorbeeld. Maken is gemakkelijk, maar wie zal die website levendig en actueel houden? Wat willen we met die site bereiken?”

Mercuri Urval

Nathalie Mazy, CEO van het hr-bedrijf Mercuri Urval, ziet twee redenen waarom het moeilijker is om nog plannen te maken op lange termijn. “De eerste reden is dat door de digitalisering en big data er veel meer onzekerheid en verandering is, waardoor het niet altijd mogelijk is alle informatie te interpreteren. Wij maken geen plannen meer voor vijf jaar, zelfs niet meer voor drie jaar. Dat zorgt ervoor dat organisaties soms moeten surfen op dingen die ze zes maanden geleden nog niet hadden zien aankomen.”

“De tweede reden is dat de hiërarchische lijnen in de organisatie verdwijnen en zowel midden- als topmanagers verantwoordelijk worden over een groter domein. Dat zorgt voor meer complexiteit en maakt het moeilijk voor een CEO of teamleader om goed zijn prioriteiten af te bakenen. Naast die groeiende complexiteit, heb je ook nog meer verschillen tussen de generaties in de teams. Die generaties hebben andere waarden, verwachtingen, werkwijzes en attitudes. In veel organisaties is het vaak iemands expertise die ervoor heeft gezorgd dat hij kon opklimmen tot manager of leider. Vandaag is die technische exper-tise steeds minder nodig omdat we meer mensgerichte vaardigheden nodig hebben zoals contacten leggen, luisterbereidheid en communiceren, coachen en mensen leren opkomen voor zichzelf. Een leider is geen kolonel meer met een sterke structuur en hiërarchie. De leiders van vandaag zijn wendbaarder en moeten creativiteit bevorderen.”

Bruno Delhaise, CEO Scarlet

Bruno Delhaise, CEO van het lagekostenmerk Scarlet (Proximus), ziet hoe de telecom, maar evengoed andere markten, turbulenter worden, onder meer omdat het makkelijker is voor nieuwe spelers om de gevestigde waarden de duvel aan te doen. “Dat zorgt voor druk op de bedrijven en de manier waarop je ze leidt. Om even snel te gaan als de nieuwe spelers, moet je snel kunnen bewegen in je markt. In mijn sector kan dat gaan om een nieuw product dat we lanceren, een nieuwe prijszetting of een nieuwe technologie.”

“We organiseren nu veel meer vergaderingen over onze prioriteiten dan vroeger. Het is echt een actueel onderwerp als je met andere CEO’s praat. Een reflex die je zou kunnen hebben, is meer mensen in dienst te nemen om daarmee om te gaan, maar het duurt een tijd voor je mensen met de juiste vaardigheden vindt. Het probleem is bovendien dat we in een markt zitten waarin de kosten niet te veel mogen stijgen.” Werknemers vervangen door nieuw personeel met andere, digitale vaardigheden lenigt de nood, maar zulke werknemers zijn heel begeerd op de arbeidsmarkt en bovendien kan zo’n rekruteringsproces lang duren.

“Daarom vragen we van onze teams veel meer dat ze zich kunnen aanpassen. We zorgen voor opleidingen, maar vaak zijn die te kort. Wat we meer en meer doen, is onze mensen meenemen in digitale projecten, zodat ze al doende leren. Dat ligt vaak moeilijk omdat mensen de digitalisering als bedreigend ervaren. Kijk naar wat er bij ING is gebeurd. Mensen hebben schrik dat je hen iets wil leren dat ten koste kan gaan van hun eigen job. Ik probeer hen dan uit te leggen dat het erom gaat de taart groter te maken. Nieuwe technologie zal ons helpen nieuwe jobs te creëren.”

Benny Debruyne

“Wij maken geen plannen meer voor vijf jaar, zelfs niet meer voor drie jaar” – Nathalie Mazy, Mercuri Urval

Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier

Partner Content