De Limburger Matty Zadnikar verkocht eind 2011 zijn geesteskind Z-Safety, gespecialiseerd in veiligheidsdienstverlening voor de petrochemische sector, aan het Amerikaanse Total Safety. Maar rentenieren is geen optie. Met SeaNet wil hij het mede-eigenaarschap voor superjachten introduceren.
“Het is hier bijna altijd goed weer”, lacht de winkeldame me toe. De Kroatische stad Split schittert bij 25 graden onder de herfstzon. De Dalmatische kust, met zijn meer dan duizend eilanden, is voor Matty Zadnikar het mooiste vaargebied ter wereld. Een seizoen lang bevoer hij de Middellandse Zee: de Balearen, Zuid-Frankrijk, Italië, Malta, Montenegro, Kroatië. Maar dat doen voor de rest van zijn leven, zag de Limburger niet zitten. “Dan verbrand je alleen maar geld. Niemand doet dat graag, zelfs al kan je je het veroorloven.”
Zadnikar zette zijn passie om in een bedrijf, SeaNet, dat zich toelegt op het mede-eigenaarschap van luxejachten. Het eerste schip, een Benetti Delfino 93′, heeft Split als thuishaven. “Ik ben altijd gepassioneerd geweest door boten. Ik had eerst een opblaasbare rubberboot. Een motor mocht ik pas kopen toen ik zestien was. Ooit zagen we een superjacht en vertelde ik mijn moeder dat ik er later een zou kopen. Kinderpraat, maar toen ik deze boot drie jaar geleden liet dopen, heb ik er haar toch aan herinnerd. (lacht)”
Zadnikar is de zoon van een Sloveense vader, die op weg naar Nieuw-Zeeland geld kwam verdienen in de Luikse mijnen en trouwde met een Belgische. Zoon Matty begon in augustus 1979 in de mijnen en ging in 1988 aan de slag bij Irea, het opleidingscentrum voor de reddingsdienst van de Kempische Steenkoolmijnen (KS). Hij richtte in 1995 Safety Services op, de belangrijkste divisie van de latere Z-Group, die personeel levert voor veiligheidsdiensten bij grote onderhoudsoperaties in de industrie en veiligheidsmateriaal verhuurt en onderhoudt.
Het bedrijf ging in zeventien jaar naar een omzet van ruim 80 miljoen euro en 500 mensen op de payroll in zeven vestigingen in België, Nederland, Duitsland, Frankrijk en Groot-Brittannië. “De eerste keer dat de Amerikanen met een overnamebod kwamen, was ik niet geïnteresseerd. Nadat ze hun aanbod twee keer hadden verdubbeld, zeiden mijn adviseurs dat ik nooit nog zo’n kans zou krijgen en heb ik toegehapt.”
Zadnikar vertelt graag over ondernemen, maar hij heeft het afgeleerd de discussie aan te gaan met mensen die alleen naar het eindresultaat kijken. “Ze zien de rijkdom, niet het werk, de slapeloze nachten en de risico’s die eraan voorafgegaan zijn. Je bent jaren na elkaar dag en nacht aan de slag. Soms vroeg mijn vrouw waar ik mee bezig was. Ik zorgde ervoor dat iedereen op tijd zijn loon kreeg, maar thuis hadden we bij wijze van spreken geen geld om charcuterie te kopen.”
“Ik had het geluk dat ik door de moeilijke momenten ben kunnen spartelen. Maar anderen lukt dat niet, en die krijgen dan het verwijt erbovenop dat ze domoren zijn. Ik ken genoeg ondernemers die gewoon pech hadden: een belangrijke klant die failliet gaat, de Belgische staat die te lang wacht met betalen.”
“Als ik over het ondernemerschap spreek, heb ik het meer dan de helft van de tijd over de fouten die ik heb gemaakt. Ik geloof niet in perfectie, maar je moet bereid zijn uit je vergissingen te leren. Over verkeerde beslissingen spreken is echt geen zwakte.”
Welke fouten hebt u gemaakt?
MATTY ZADNIKAR. “Ik heb bijvoorbeeld te lang vertrouwen gegeven aan mensen die er vanaf het begin bij waren. Je begint samen en je maakt iemand eerst coördinator, dan manager en nog later directeur, tot hij op een positie komt die hij niet meer aankan. Als CEO wil je geen jaknikkers om je heen, maar mensen die je uitdagen.
“In de crisis van 2008-2009 was het bij Z-Group kantje boord. Ik moest negentien mensen laten gaan. Het waren vooral kaderleden. Dat vond de vakbond opmerkelijk, want doorgaans betalen de werknemers het gelag. Maar elk ontslag laat sporen na. Sommigen heb ik nog naar huis gebracht. Eén man gaf gewoon toe dat de baan te moeilijk voor hem was en dat hij al twee jaar aan het verdrinken was. Ik kwam ooit iemand in een winkel tegen, die ik had gezegd dat het bedrijf zijn vaardigheden niet meer kon gebruiken. Ik verwachtte een kwade reactie, maar hij bedankte me. Ik had gelijk gehad en hij werkte intussen bij een bedrijf dat hem op het lijf was geschreven. Maar anderen zullen het me wellicht nooit vergeven.
“Ik ben veel te laat begonnen met netwerken. Daarvoor was ik altijd maar met het bedrijf en de klanten bezig. Zo ben ik in 2008 voorzitter van C.E.O. Limburg geworden, de Club van Eigenaars en Ondernemers. Uit netwerking komen ideeën voort. Je kunt veel leren van ervaringen uitwisselen met andere ondernemers. Ik heb een aantal managementcursussen gevolgd, maar ik heb eigenlijk veel meer opgestoken van collega-bedrijfsleiders.
“Kmo’s blijven de grootste bron van welvaart. Ik heb veel respect voor multinationals – het merendeel van mijn klanten – maar door allerlei fiscale optimaliseringen waarvoor een kmo geen mankracht en geen tijd heeft, blijft daar relatief weinig op het lokale niveau van achter. Dat is niet correct. Daar zou de overheid iets aan moeten doen.”
Wist u vanaf het begin wat u wilde doen?
ZADNIKAR. “Bij de KS zag ik dat bedrijven veiligheidsmateriaal kochten. Midden jaren negentig kon je dat niet huren en was er van onderhoudsservice amper sprake. Ik besloot een van de topbedrijven uit de sector aan te schrijven, Vandeputte. Het toeval wilde dat het drie weken daarvoor een strategische oefening had gedaan, en tot dezelfde conclusie was gekomen. En dan loop ik daar binnen met mijn idee en de bereidheid te investeren.”
U had geen geld toen u begon.
ZADNIKAR. “Mijn vader, mijn grootvader en mijn ooms werkten in de mijn, ik ook. Ik heb de humaniora afgewerkt en een A1 Mijnbouw in avondschool gevolgd. Ik heb me dus enorm moeten leveragen bij de banken: de eerste jaren was de verhouding tussen vreemd en eigen vermogen 80-20, op een bepaald moment zelfs 90-10. Bankiers waren voor mij een noodzaak, en ik heb enorm veel geïnvesteerd om hen te vriend te houden.
“Ik doe dus niet mee aan de klaagzang over bankiers. Zonder hen had ik Z-Group nooit kunnen uitbouwen. Ik vraag me af of dat vandaag nog mogelijk is. Veel banken zouden me nu waarschijnlijk doorverwijzen naar risicokapitalisten. Dat vind ik jammer, want dan spelen ze hun rol niet meer ten volle.
“Ik ben me er altijd hard van bewust geweest dat ik de relatie met mijn bankiers moest verzorgen. Transparantie is voor mij enorm belangrijk, vooral naar de banken. Ik had er twee, Fortis en een andere. Ik liet hen elke drie maanden alle cijfers zien. De goede en de slechte. Toen de crisis toesloeg, ben ik als een gek kosten gaan besparen. Toch wilde een van mijn bankiers mijn leningen opzeggen, maar Fortis is me, juist door het opgebouwde vertrouwen, blijven steunen. Ook nu werk ik nog met die bank samen.
“Ook de familie Vandeputte uit Boechout heeft me altijd gesteund. Walter gaf me in 1995 de kans met mijn bedrijf te beginnen, en ook met zijn neven Dirk en Stefan zijn de relaties prima. In 1999 zagen we de toekomst anders en zijn we in vriendschap uit elkaar gegaan, om in 2008 onze veiligheidsbedrijven opnieuw te fuseren. Helaas kwam toen de crisis. We wilden ieder in onze eigen tak investeren, en dus besloten we de fusie twee jaar later ongedaan te maken. Dat vind ik nog altijd een gemiste kans.”
U groeide naar 500 werknemers. Hoe hebt u dat aangepakt?
ZADNIKAR. “Met dezelfde openheid. Op het kantoor in Dilsen-Stokkem stond mijn deur altijd open. Al mijn mensen, van de poetsvrouw tot het directielid, heb ik altijd in alles betrokken. Iedereen heeft altijd geweten hoe het bedrijf ervoor stond. Toen Z-Group zo hard groeide dat ik een ondernemingsraad nodig had, heb ik gezocht naar mensen die begaan waren met het bedrijf, maar ook hun mond open durfden te doen. Meer dan 90 procent van die mensen is ook verkozen. Dat heeft me geholpen om, toen het erop of eronder was, in sneltreinvaart een bedrijfs-cao af te sluiten, waarin enkele premies tijdelijk werden geschrapt. Dat heeft me op jaarbasis een klein miljoen euro bespaard. Na de crisis heb ik voor iedereen in ons bedrijf een bonusregeling uitgewerkt.
“Naast de competenties zijn de motivatie en de uitstraling van je mensen heel belangrijk. Klanten zeiden vaak dat mijn mensen altijd lachten en positief waren. Je medewerkers goed behandelen en hen betrekken bij het bedrijfssucces heeft een enorme impact op je reputatie. Laat je medewerkers trots zijn op hun bedrijf, en je klanten worden er alleen maar beter van.
“Elk jaar leidde ik een internationaal project. Klanten wisten dat als het brandde, de baas zijn botten aantrok. In het begin wisten mijn medewerkers soms niet hoe ze moesten reageren, maar na verloop van tijd werd ik gewoon een van hen. Dan kon ik zelf ervaren hoe performant onze organisatie was. Behalve het respect van mijn medewerkers op de vloer kreeg ik zo een schat aan verbeterpotentieel voor mijn bedrijf.”
Uiteindelijk verkocht u uw levenswerk. Het overnamebedrag hebt u nooit genoemd.
ZADNIKAR. “En dat doe ik nu ook niet (grijnst). Z-Group specialiseerde zich in veiligheidsdienstverlening, met als grootste tak het leveren van veiligheidspersoneel tijdens shutdowns. We zijn stap voor stap gegroeid en naar het buitenland gegaan. Total Safety Solutions volgde hetzelfde traject in de Verenigde Staten en stond in zijn ontwikkeling zes jaar verder. Daar waren al meer dan vijf jaar risicokapitaalfondsen aan boord. Die kochten Total Safety toen het 100 miljoen dollar omzet draaide en financierden veertien overnames, waardoor de omzet na zes jaar verdriedubbelde. Wij waren een perfecte match, ook omdat het bedrijf nog nauwelijks in Europa aanwezig was.
“Toen het een bod deed, vroeg ik me af of ik nog de juiste man op de juiste plaats was. Ik wil ondernemen, nieuwe business creëren. Maar een bedrijf van nul naar 80 miljoen omzet euro brengen vergt een andere competentie dan het van 80 naar 100 of 150 miljoen te doen groeien.”
In plaats van voor een familiale kmo werken uw ex-werknemers nu voor een multinational. Doet u dat iets?
ZADNIKAR. “Het was een grote verandering. Zeker omdat ik achter het bedrijf woonde. In plaats van ‘s morgens vroeg te vertrekken en ‘s avonds laat thuis te komen, kon ik ‘s middags en ‘s avonds thuis eten en de band met mijn vrouw en kinderen onderhouden.
“Veel mensen kwamen mij het eerste jaar zaken vragen, maar ik was niet langer de eigenaar. Ik nam geen beslissingen meer. De Amerikanen bepaalden de koers vanuit Houston. De lokale Europese organisaties voerden die uit. Dat is een heel ander bedrijfsmodel.”
Was een opvolging door de kinderen een optie?
ZADNIKAR. “Mijn jongste dochter Vicky heeft het ondernemersvirus, maar ze was nog te jong. De tweeling heeft andere wegen gekozen.”
U heet eigenlijk Matheus. Dat klinkt Bijbels. Is geloof belangrijk voor u?
ZADNIKAR. “Tot rond mijn zestiende sprak iedereen me aan met Matheus. Toen vond een juf op school dat te moeilijk, en maakte ze er Matty van. Nu noemt alleen mijn moeder me soms nog Matheus.
“Ik neem religie heel ernstig. Ik ben heel christelijk opgevoed en tot mijn 28ste was ik getuige van Jehova. Mijn vrouw en kinderen zijn dat nog altijd. “Ik hecht veel belang aan waarden. Respect voor je naasten, eerlijkheid, vriendschap. Ik vind dat nu te snel wordt verwacht dat de school dat normbesef moet bijbrengen. Terwijl dat in de eerste plaats een taak voor het gezin is. Ook in het zakendoen streef ik ethische normen na. Een woord is een woord. Ik steek geen messen in ruggen. Maar dat wil niet zeggen dat ik cadeautjes geef. Ik wilde met Z-Group, en nu ook met SeaNet, heel snel groeien, vooral om de drempel voor nieuwkomers te verhogen. Dat is gewoon een kwestie van een gezonde bedrijfsstrategie.”
Luc Huysmans in Split
“Ik heb het geluk gehad dat ik door de moeilijke momenten ben kunnen spartelen. Ik ken genoeg ondernemers die gewoon pech hadden”
“Ik zorgde ervoor dat iedereen op tijd zijn loon kreeg, maar thuis hadden we bij wijze van spreken geen geld om charcuterie te kopen”
“Een woord is een woord. Ik steek geen messen in ruggen. Maar dat wil niet zeggen dat ik cadeautjes geef”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier