Jürgen Ingels: ‘Ondernemer zijn is een hondenjob’

Jonge Belgische techbedrijven laten van zich horen. De waardering van Collibra gaat over het miljard dollar en Guardsquare tankt miljoenen in het buitenland. Jürgen Ingels (47), de peetvader van de Belgische technologiesector, plaatst alles in perspectief: “Eigenlijk staan we nog nergens.”

De goednieuwsshow houdt aan in de Belgische techscene. De Brusselse datastart-up Collibra haalde 100 miljoen dollar op bij CapitalG, een investeringsfonds verbonden met Google. Daarbij werd het bedrijf op meer dan een miljard dollar gewaardeerd, waardoor het de eerste Belgische unicorn is. Nog vorige week investeerde het Amerikaanse Battery Ventures 29 miljoen euro in de Belgische beveiligingsspecialist Guardsquare van ex-judoka Heidi Rakels.

Jürgen Ingels was als investeerder in Guardsquare betrokken bij de operatie. En dat is niet zijn enige rol in het Belgische techwereldje. In 2014 verkocht hij zijn bedrijf Clear2Pay voor 375 miljoen aan de Amerikaanse betalingsreus FIS. Met het geld dat hij incasseerde, investeert hij rechtstreeks of via zijn fonds Smartfin in nieuwe techbedrijven. En daarnaast is hij bij vele andere bedrijven en organisaties betrokken (zie tabel). Weinig mensen kennen de Belgische techsector zo goed.

Ingels omschrijft zichzelf als een ondernemer van de tweede generatie. Iemand die het allemaal al eens heeft meegemaakt, maar nog harder met zijn handen in de modder wil wroeten, liever dan te rentenieren. “Ik heb zeer veel respect voor beginnende techondernemers”, vertelt hij. “Mensen hebben er vaak een veel te romantisch beeld over. De realiteit is: je leven is shit. Je ziet je kinderen niet, je eet en slaapt slecht. Altijd op een vliegtuig en altijd stress. Het leven van een starter is fucking hard. Ik heb er letterlijk grijs haar van gekregen. Ondernemer zijn is een hondenjob.”

Wie wordt de volgende Belgische unicorn?

JÜRGEN INGELS. “Ik gok op Skyline Communications (een softwareleverancier voor omroepen en telecomoperatoren uit Izegem, nvdr). Het is niet zo bekend, maar het is een van de mooiste Vlaamse bedrijven die ik ken. Daarnaast is Showpad (software voor sales en marketing, nvdr) een kanshebber, maar daar moeten de omstandigheden wat meer meezitten. De markt is moeilijker, hun klanten hebben meer alternatieven. Collibra en Skyline kunnen gemakkelijker een wereldspeler zijn.”

We hebben Collibra, Showpad, Skyline, Guardsquare. Is dit, zoals bij de Rode Duivels, een gouden generatie van jonge talenten?

INGELS. “We moeten realistisch zijn. Bedrijven als Showpad of Collibra komen met hun omzet in Zweden niet in de top dertig van de technologiesector. Dus, een gouden generatie? Misschien voor België, maar zeker niet internationaal. We zijn goed bezig, en we doen stappen vooruit, maar eigenlijk staan we nog nergens.”

Wat is de verklaring voor die relatieve achterstand?

INGELS. “Financiering is een bekende handicap. Er zijn te weinig fondsen voor kapitaaloperaties van enkele tientallen miljoenen. Een ander obstakel is het Belgische bedrijfsleven. Onze bedrijven zijn vaak conservatief. Dat is geen verwijt, het is de realiteit. Een start-up met vernieuwende software verliest veel te veel tijd als hij zich enkel op België concentreert. Het kan hier maanden langer duren om een klant te overtuigen dan in minder conservatieve landen. Een Zweedse concurrent kan veel sneller lokale klanten vinden en vervolgens ook gemakkelijker geld ophalen.”

Heeft een starter niet eerst een sterke thuismarkt nodig, om dan naar het buitenland te gaan?

INGELS. “Ik ben daar niet van overtuigd. Veel Belgische starters die internationaal gaan, pakken het verkeerd aan. Ze hebben te veel de neiging om een Belg in het buitenland een kantoor te laten openen. Maar ze kennen vaak de markt niet goed genoeg en moeten dan de eerste de beste sollicitant aannemen. Een overname is vaak een betere keuze.”

Houden overnames niet meer risico in?

INGELS. “Ik heb bij Metris, Clear2Pay en Materialise geleerd dat je met gerichte overnames in een vijftiental jaar een groot bedrijf kunt opbouwen. Start-ups hebben misschien niet genoeg cash, maar aandelen zijn ook geld. Bij de overnames door Clear2Pay ging ik standaard uit van een deal met 65 procent in aandelen en 35 procent in cash. Het gevolg was dat iedereen gemotiveerd bleef en met elke overname de waardering steeg. Wie eerder aan ons verkocht had, zag stelselmatig zijn aandelen in waarde stijgen ( lacht). Het heeft iets van een piramidespel, maar dan met een positief resultaat.

“Je moet natuurlijk geen zotte dingen doen. Maar zelfs met een kleine overname worden je aanbod en klantenportefeuille groter. Zaken zoals hr en boekhouding kunnen worden gecentraliseerd. Na een paar overnames staat het draaiboek voor integraties op punt. Wie overal zelf kantoren uit de grond wil stampen, riskeert bezig te blijven voor de kleinkinderen.”

Het is een van uw stokpaardjes: ondernemers moeten de tijd inkorten, sneller leren.

INGELS. “Correct. Een goed team en een goed product, een grote markt en genoeg kapitaal zijn nodig voor een succesvol bedrijf. Maar de beste bedrijven in de digitale economie blinken uit in de verkorting van hun leercurve. Dat kan door eigen expertise, maar we hebben nog te weinig techondernemers van de tweede generatie, die al eens een grote kapitaalverhoging van 40 miljoen euro deden en die weten hoe ze zo’n deals het beste juridisch afhandelen.

“Daarom vind ik dat de overheid moet durven te investeren in omkadering, in de versterking van het ecosysteem, in een techbeurs als SuperNova… Opdat die start-ups snel kunnen bijleren. Op SuperNova haalden we de beslissingsnemers van de grootste 200 techinvesteerders in Europa naar Antwerpen. Onze ondernemers konden rechtstreeks in contact treden met de echte toppers.”

Wat is de toegevoegde waarde van zo’n internationale investeerder?

INGELS. “Zulke investeerders brengen geld én kennis mee. Die jonge Belgische ondernemers moeten hun tijd kunnen steken in hun business. Als je niet weet welk ERP-systeem voor de backoffice je moet kopen, steek daar dan geen maanden tijd in om dat uit te vogelen. Focus op je business en zoek iemand die je kan vertellen welk ERP-systeem je het beste aanschaft. Het komt altijd op hetzelfde neer: efficiëntie en tijdsreductie, waardoor je kunt bezig zijn met waar je goed in bent.

“Ik heb dat gemerkt bij Guardsquare, waar de mensen van Battery Ventures ons een gedetailleerde lijst van software en tips voor de backoffice bezorgden, om zo efficiënt en zo snel mogelijk te kunnen groeien. Dat zelf uitzoeken had maanden gekost. We hadden ook een marketingdirecteur nodig voor de VS, Battery gaf ons meteen een lijst van tien namen. Zonder hun netwerk hadden we nooit direct de juiste persoon kunnen aantrekken.”

Bij Guardsquare staan de oprichters Heidi Rakels en Eric Lafortune wel de meerderheid af. Is dat niet te snel?

INGELS. “In de markt waar Guardsquare wil opereren en met wat ze willen bereiken, had het bedrijf vroeg of laat een sterke partner nodig. Op een gegeven moment bots je op de limieten van wat je zelf kunt bereiken. Het was strategisch ook verstandig om Battery de meerderheid te geven. Het moet nu ook zijn verantwoordelijkheid nemen. En wij Belgen moeten leren te focussen niet op wat we hebben afgestaan, maar op wat overblijft: een kleinere participatie in een bedrijf dat drie keer zo hard kan groeien.”

Guardsquare maakte vorig jaar 2 miljoen euro winst op 6 miljoen euro omzet, ongezien voor een start-up?

INGELS. “Goed hé? ( lacht) Het komt door de juiste ingesteldheid: zeer goed op de kosten letten en het product juist in de markt zetten. Veel start-ups hebben een goed product, maar er moet nog zo veel consulting rond gebeuren bij hun klanten… Dat vreet vaak aan de winst of zorgt zelfs voor verlies.

“Er is geen enkele reden waarom iemand veel geld moet verliezen met een start-up. Vijf mensen die elkaar goed verstaan, bereiken vaak meer dan een team van vijftig. Al is Guardsquare een uitzondering. Net zoals Bright Analytics, dat even rendabel is, weliswaar met een kleinere omzet. Ik zie hen hetzelfde parcours afleggen als Guardsquare. Maar het lukt ook niet altijd, zoals bij NGData.” (zie kader De parabel van de vrouw aan de bar)

Met Smartfin wilt u een fonds creëren dat groeibedrijven kan bijstaan bij kapitaalrondes van meer dan 10 miljoen euro.

INGELS. “Smartfin is een fonds van 75 miljoen euro. Vier jaar geleden waren we daarmee een redelijk groot fonds. Intussen zijn we de peanut van Europa. Het probleem van Smartfin is dat van andere Belgische fondsen: we zijn te klein. Je moet eigenlijk naar 200 of 250 miljoen euro als je nog op een bepaald niveau wilt meespelen. Smartfin kan met 75 miljoen euro geen investering van 25 miljoen doen. Maar van 75 doorgroeien naar 250 miljoen is een grote sprong. Daarom zou het helpen als de overheid een stuk daarvan inbrengt.”

De overheid was toch bereid te helpen? Minister Johan Van Overtveldt (N-VA) kondigde een dakfonds voor investeringen in groeibedrijven aan.

INGELS. “Met zo’n fund of funds kun je meer geld ter beschikking stellen van groeibedrijven. Dat fonds moet geld ophalen bij institutionele investeerders, zoals pensioenfondsen of verzekeringsmaatschappijen, en die middelen doorschuiven naar de bestaande groeifondsen die in België actief zijn. Zo zouden er grotere fondsen van 150 tot 200 miljoen euro, die kunnen investeren in scale-ups, tot stand komen. De regering is gevallen, maar het idee is niet afgevoerd. Er is al geld ingezameld bij institutionelen. Ik hoop dat in de komende maanden een eerste tranche van 200 tot 250 miljoen euro aangekondigd kan worden.”

Smartfin bestaat bijna vijf jaar. Wordt het voor de investeerders geen tijd om resultaten te boeken?

INGELS. “We zijn een first time-fonds en dat is altijd moeilijk. Er is 38 miljoen van de 75 miljoen euro geïnvesteerd. Maar we werken aan een significante exit, die we hopelijk dit jaar kunnen realiseren. Met zo’n geloofsbrieven kunnen we dan gemakkelijker bij grotere Europese fondsen en institutionele investeerders aankloppen voor nieuwe middelen.”

Over welk bedrijf gaat het?

INGELS. ( aarzelt en lacht) “Dat kan ik nog niet zeggen. Maar er zitten enkele zeer interessante kandidaten tussen.”

Wij durven te denken dat u de voorkeur geeft aan een verkoop boven een beursgang.

INGELS. “Een beursgang is geen evidente route. De vereisten voor rapportering worden almaar strenger. We bekijken die optie voor UnifiedPost, maar dat is echt geen kattenpis. Bovendien krijg je altijd een betere prijs van een strategische investeerder.”

Een van uw bedrijven is The Glue, dat de banken helpt bij de digitalisering van hun backoffice. Ze hebben bijna allemaal al gebruiksvriendelijke mobiele apps. Hebben ze u nog nodig?

INGELS. “Er zijn twee modellen in fintech: het disruptieve en het coöperatieve. The Glue kiest voor het tweede. Ik ben ervan overtuigd dat heel wat banken worstelen met hun backoffice-infrastructuur. Als ze willen samenwerken met fintechs, moeten ze die kunnen integreren in hun verouderde IT-systemen. Sommige zijn daar goed in, andere heel slecht. The Glue is opgericht om dat proces te vergemakkelijken. We werken al voor een aantal banken, zowel in eigen land als in het buitenland. Belfius is een van onze belangrijkste klanten. We halen dit jaar 5 miljoen omzet. De filosofie van The Glue is dezelfde als wat wij deden met Clear2Pay in het betalingsverkeer. En met Clear2Pay hadden we toch ook tien jaar nodig om internationaal door te breken.

“Ik blijf ervan overtuigd dat de impact van de digitalisering groter zal zijn dan de banken denken. Overal in de wereld bouwen IT-bedrijven de technologische infrastructuur van een bank zonder dat ze zelf bank zijn. Iedereen kan straks een ‘ bank in a box‘ kopen. Als Colruyt morgen een bank wil starten, moet het enkel een API (een interface, nvdr) kopen.”

België wilde een centrum voor fintech worden. Maar intussen positioneert zowat elk land zich op die manier.

INGELS. “We zijn te laat, vrees ik. Enkele jaren geleden hadden we met bedrijven als Clear2Pay, Financial Architects en Capco een voorsprong. Ze zijn allemaal verkocht en er is te weinig gebeurd om het ondernemerschap van de tweede generatie te promoten. Dat is in de biotechnologie wél gebeurd. Daar hebben de verkopende ondernemers met dat geld nieuwe investeringen gedaan. Zo heeft zich een ecosysteem ontwikkeld, met voortrekkers en subsidies van de overheid. Dat is ook gebeurd in fintech, maar iets te laat. Het had beter en sneller gekund.”

U klinkt wat defaitistisch. Zo kennen we u niet.

INGELS. “Met de incubator B-Hive stellen we vast dat het heel moeilijk is de banken te laten samenwerken. Ik heb de indruk dat het met de nieuwe generatie bank-CEO’s wat beter gaat, maar samenwerking in de financiële sector blijft moeilijk. Ik ben geen doemdenker. De droom om van België een fintech- of een technologisch centrum te maken, kan nog altijd gerealiseerd worden. Ons land heeft geweldige troeven: technisch en financieel onderlegde mensen, gemotiveerde teams, een goede levenskwaliteit, betaalbare woningen, … Maar we moeten dringend meer doen.”