Overnames hebben een slechte reputatie in België. De oprichters zouden hun start-up te snel verkopen, waardoor ons land zijn groeibedrijven aan het buitenland verliest. Maar exits bieden ook voordelen voor de economie.
Vorige week stond bol van groot start-upnieuws. Door een verse kapitaalronde van 100 miljoen dollar bereikte de dataspecialist Collibra als eerste Belgische bedrijf de status van eenhoorn, een niet-beursgenoteerd bedrijf dat 1 miljard dollar waard is. De app-beveiliger Guardsquare haalde in ruil voor 29 miljoen dollar het Amerikaanse investeringsfonds Battery Ventures binnen als meerderheidsaandeelhouder. Misschien treedt Guardsquare over een paar jaar wel in de voetsporen van Collibra. Tot nu is het veeleer uitzonderlijk dat Belgische start-ups doorgroeien tot een echt groot bedrijf. Veel frequenter is dat ondernemers hun groeiparel verkopen. In 2018 werden 36 bedrijven overgenomen, volgens Sirris, het onderzoekscentrum van de technologische industrie. Drie voorbeelden zijn het Hasseltse databedrijf Trendminer, het Brusselse bedrijfsvideobedrijf 87seconds en het Herentse Porphyrio, dat bigdatasoftware aanbiedt voor pluimveebedrijven. Vaak wordt zo’n verkoop negatief bekeken: weer een groeiparel die in buitenlandse handen valt. Maar eigenlijk klopt dat niet. Voldoende exits – zoals overnames in het start-upjargon heten – zijn juist een indicator van een gezond start-upecosysteem. “Je moet heel snel groeien als start-up”, zegt Frederik Tibau, de directeur internationale relaties van de netwerkorganisaties Startups.be en Scale-Ups.eu. “En soms moet je je afvragen: hoe groei je het snelst vanuit een klein land als België? Je kunt het op je eentje doen, met het risico dat het niet lukt. Of je kunt je bedrijf verkopen aan een grote speler, die vaak al uitgebreide distributiekanalen heeft. Waardoor je sneller kunt schakelen.”
De belangrijkste start-upondernemers en investeerders van ons land hebben vaak een exit achter de rug.
“Zo’n overname is goed voor bijna alle partijen”, zegt Eric Kenis, start-upadviseur en consultant. “Het is goed voor de ondernemer, voor de groei van de onderneming en voor de investeerders.” Maar een buitenlandse overname is minder goed voor Vlaanderen: dat verliest zo zijn groeibedrijven. “Om die ruimte op te vullen hebben we behoefte aan partijen die hoge bedragen investeren”, gaat Kenis voort. “Wij hebben nu eenmaal weinig grote multinationals, en grote fondsen zijn vaak ook internationale investeerders.”
Het slechte nieuws in de drukke start-upweek kwam van Small Teaser. Twee jaar geleden was het bedrijf nog Start-up van het jaar, maar het legde de boeken neer. Als belangrijkste reden wees medeoprichter Ruth Janssens op het gebrek aan toegang tot grote buitenlandse investeerders. Net daar kunnen voldoende exits voor zorgen. Een exit betekent niet dat de loopbaan van een ondernemer erop zit.
Vaak beginnen ondernemers na de verkoop een nieuw bedrijf dat ze, met de ervaring van hun eerder onderneming, vaak sneller kunnen laten groeien. Dat gebeurt ook in België. De belangrijkste start-upondernemers en investeerders van ons land hebben vaak een exit achter de rug. Dankzij de verkoop van Clear2Pay voor 375 miljoen euro in 2014 heeft Jurgen Ingels bijvoorbeeld wel toegang tot grote investeerders. Via netwerkorganisaties en technologiefestivals brengt hij hen in contact met Belgische ondernemers. Het is wel belangrijk niet te veralgemenen en voor elk bedrijf te kijken wat de beste optie is.
Dit zijn drie voorbeelden van Belgische ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht.
1. TRENDMINER Niet meedoen met overkapitalisatie
“We zaten in een product war“, vertelt Bert Baeck, medeoprichter van Trendminer, dat vorig jaar werd verkocht aan het Duitse Software AG. “Wij waren de pioniers op onze markt, maar we zagen dat er overgekapitaliseerde start-ups uit Silicon Valley kwamen. Wij verzamelden nauwelijks 10 miljoen dollar kapitaal, en we zagen start-ups die 40 tot 50 miljoen dollar ophaalden. Ze hadden enorm veel geld, kopieerden ons blindelings en draaiden een fractie van onze omzet.”
“De enige manier om op korte termijn waarde op te bouwen, was een verkoop. Met Software AG en de kanalen die het al had, konden we de markt veel sneller veroveren. We kozen ervoor het marktleiderschap te behouden en het spel van overkapitalisatie niet mee te spelen. Jürgen Ingels heeft het vaak over time squeezing: bedrijven die winnen, slagen erin meer in minder tijd te doen. Een overname was daarvoor de beste keuze. We konden grote hoeveelheden kapitaal ophalen, maar dan nog vond ik een overname de correcte beslissing. Ik wilde simpelweg niet meedoen in die ratrace op basis van een niet-duurzame overkapitalisatie.”
“Er wordt vaak gezegd dat we in België te snel verkopen”, gaat Baeck verder. “Maar om daarover te oordelen moet je naar de cijfers kijken. Als buitenstaander is dat erg moeilijk. Je moet vertrekken van je parameters, zoals het intellectuele eigendom dat je bezit, je groei, je klantenacquisitiekosten en je kapitaalefficiëntie. We moeten stoppen met slogans te herhalen . Je kunt niet over exits oordelen zonder onder de motorkap te kijken.” Bert Baeck heeft Software AG onlangs verlaten als CEO. Hij voelt het al kriebelen om iets nieuws te beginnen. “Ondernemers die een exit doen, zijn materiaal om scale-ups te bouwen”, vertelt hij. “Dat soort ondernemers heeft alles al een keer gezien. De tweede generatie start-upondernemers is nog vers in België. En zo zullen we bedrijven bouwen die nog groter en beter zijn.”
Je kunt niet over exits oordelen zonder onder de motorkap te kijken” – Bert Baeck, Trendminer
2. LAYERWISE Lokale banen verankeren
Een overname hoeft er niet toe te leiden dat er lokale banen verloren gaan. Dat bewijst LayerWise, een Leuvense 3D-printing start-up die in 2014 overgenomen werd door de Amerikaanse multinational 3D-Systems. “We wilden behalve onderdelen ook machines commercialiseren”, vertelt senior engineer Koen Huybrechts, die betrokken was bij de overname. “Dat vereiste een groot budget en netwerk. Uiteindelijk is een overname door 3D-Systems als de beste optie uit de bus gekomen. Zij waren de beste match tussen wat de oprichters wilden en hoe we onze groei het beste veiligstelden.”
LayerWise vormt nu de Belgische afdeling van 3D-Systems en groeit verder in ons land. “Initieel had ik mijn bedenkingen, maar uiteindelijk bleek 3D-Systems een goede keuze”, besluit Huybrechts. “3D-Systems investeert goed in onze vestiging en de tewerkstelling gaat er enkel op vooruit. We hebben hier nu ongeveer 125 werknemers.”
3. POSIOS Een normaal onderdeel van de bedrijfscyclus
“Wij waren de eerste iPad-kassaleverancier in Europa. In een kleine twee jaar groeide ons bedrijf naar 24 werknemers, hadden we kantoren in Singapore en New York, en gebruikten we bijna 1000 restaurants in 40 landen onze producten”, vertelt Zhong Xu. Hij richtte in 2012 mee de Gentse start-up Posios op.
Vanuit België veroverde Posios al snel de wereld, maar toch liet het zich overnemen. “We zochten naar kapitaal. Op hetzelfde moment kwamen de mensen van Lightspeed, een Canadese multinational gespecialiseerd in retail, naar ons. Ze zagen dat we exponentieel groeiden en deden een bod.” Dat oprichters aanvaardden dat aanvankelijk niet, maar uiteindelijk gingen ze toch overstag. In 2014 verkochten ze hun bedrijf aan Lightspeed.
Volgens Gentenaar Zhong Xu is de negatieve visie op exits onterecht: “Ik denk dat een exit een normaal deel van de bedrijfscyclus is. Als je wilt groeien, kun je ofwel extra kapitaal ophalen, ofwel een exit doen. In beide gevallen verlies je eigenaarschap, want investeerders komen vaak ook uit het buitenland en krijgen een steeds groter deel van je bedrijf in handen.”
Xu bouwt nu een nieuwe start-up, Deliverect, die rond onlinemaaltijdbezorging werkt. “Als je een ondernemer bent, begint het na verloop van tijd weer te kriebelen. Topmanagement is niet altijd de meest spannende business, want je zit hele dagen in meetings. Wij wilden minder in meetings zitten en onze handen weer vuil maken”, vertelt Xu.
De kennis van Posios ging dus niet verloren. “We hebben meer ervaring en we weten hoe het moet, maar we hebben nu ook het netwerk en het kapitaal. Een start-up is een leerschool en nu gebruiken we die kennis opnieuw.” Dat Xu en zijn medeoprichters geld verdienden aan de overname, werkt dat zeker niet tegen. “Geld op de bank laten staan is maar saai”, vertelt hij. “Zodra een ondernemer meer kapitaalmogelijkheden heeft, probeert hij daar iets mee te maken dat groter is. We investeren bijvoorbeeld in andere bedrijven, en we steken het geld in onze eigen start-up.”
Kiezen tussen Portugal en Israël
Het Portugese en het Israëlische ecosysteem staan voor twee verschillende manieren om start-ups te laten doorgroeien. België zit ergens tussen die uitersten in.
“Het ecosysteem voor start-ups is in Portugal op veel manieren minder ontwikkeld dan dat in België”, zegt Frederik Tibau, de directeur interationale relaties van de netwerkorganisaties Startups.be en Scaleups.be. “Maar omdat de Portugese overheid veel in dat ecosysteem investeert, en omdat ze een wereldconferentie zoals Web Summit aangetrokken heeft, vinden internationale investeerders hun weg naar het land. Daardoor bokst Portugal boven zijn gewicht en heeft het al verschillende unicorns. Aan het andere uiteinde vind je Israël. Dat land heeft een zeer performant ecosysteem, maar er zijn amper groeibedrijven, omdat hun start-ups zich heel snel laten overnemen.”
“Een overname kan een goede keuze zijn voor je groeistrategie”, vertelt Tibau. “Je moet dat afwegen van bedrijf tot bedrijf. Dat we in België relatief veel start-ups verkopen betekent misschien dat het ecosysteem minder volwassen is dan die in de omringende landen. Maar ik ga niet zeggen dat het slecht is, er liggen altijd heel veel verschillende overwegingen aan de basis. Je moet kijken wat de beste beslissing is voor je bedrijf.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier