De nieuwe CFO: van cijferaar tot strateeg

12/04/13 om 14:34 - Bijgewerkt om 14:34

Bron: Trends

De moderne CFO is niet langer de klassieke boekhouder van weleer.

De nieuwe CFO: van cijferaar tot strateeg

© reuters

De moderne CFO is niet langer de klassieke boekhouder van weleer. Bedrijven laten hun CFO en hun financiële departement steeds meer de strategische ontwikkelingen en beslissingen ondersteunen. De nieuwe strategische rol maakt van de CFO een businesspartner die mee de koers helpt te bepalen.

De evolutie naar een strategischer invulling van de functie van CFO is een fenomeen dat zich sinds de start van deze eeuw doorzet. Het voorbije decennium veranderde de rol van de CFO onder impuls van twee bewegingen. Ten eerste deden meer regelgeving, meer competitie, maar ook technologische veranderingen (en dus investeringen) het soortelijke gewicht van de CFO in veel ondernemingen toenemen. Als toemaat leidde de financiële crisis tot een focus op kostenbeheersing, cashflow en financiële controle.
Ten tweede kregen de CFO's er de voorbije jaren een nieuwe uitdaging bij. Als een volwaardige businesspartner engageren almaar meer CFO's zich om mee te bouwen aan een winstgevende groei door cruciale stimulansen voor de inkomsten, de kosten en het geïnvesteerde kapitaal te onderzoeken. "Het gaat niet meer alleen om het produceren van cijfers, maar om de werkelijkheid die erachter zit", zegt Herman Schurmans, vicevoorzitter finance bij Coca-Cola Enterprises Benelux. "Onze financevisie bij Coca-Cola Enterprises omvat de 'four faces of finance': strategist, operator, steward en catalyst".

Strategie+

In de praktijk krijgt de CFO door die evolutie de vraag om financiële expertise (en discipline) te injecteren in strategische kwesties zoals investeringen of desinvesteringen, fusies en overnames, de allocatie van kapitaal en initiatieven om de prestaties te verbeteren. "Een essentiële rol van finance bestaat erin een proactieve benadering te ontwikkelen voor de allocatie van de financiële middelen", zegt Jean-Pierre Mellen, CFO van Recticel. "Daarvoor moet je elk project volgens drie criteria evalueren: draagt het bij tot de ontwikkeling of de implementatie van de vooropgestelde strategie? Hoeveel toegevoegde waarde (cashflow) genereert het project boven op de kosten van het benodigde kapitaal? En wat zijn de inherente risico's en zijn ze aanvaardbaar, rekening houdend met de kapitaalstructuur?"

Een onderzoek van de Vlerick Business School legde in 2011 al de contouren vast van de veranderende rol van de CFO. Regine Slagmulder, docent Accounting & Control aan de school, stipt nog een reeks verschuivingen aan. CFO's krijgen volgens haar meer gewicht bij het herstructureren van de businessportfolio, helpen programma's voor het strategische kostenmanagement te coördineren en spelen een belangrijke rol bij transformaties van de kapitaalstructuur. "Na de hypes en de excessen van het verleden worden de fundamentele verantwoordelijkheden van de financiële functie versterkt als een kernzorg in de hedendaagse bedrijfsvoering", aldus Slagmulder. "Het is waarschijnlijk dat ze deel zullen blijven uitmaken van een nieuwe managementhouding."

Buurlanden staan verder

Een recent onderzoek van de recruitmentspecialist Robert Half maakt duidelijk in welke mate businesspartnering in de Belgische bedrijven is doorgedrongen. Robert Half onderzocht duizend ondernemingen in vijf Europese landen, en concludeerde dat in België zes op de tien bedrijven sterkere partnerschappen nastreven tussen finance en andere divisies. In vier op de tien ondernemingen is die evolutie dus afwezig. Daarmee doet ons land slechter dan Frankrijk, Duitsland, Nederland en het Verenigd Koninkrijk.

De ondernemingen die de financiële functie een strategische laag geven, stippen verbeterde bedrijfsprestaties aan als belangrijkste succes van deze aanpak. Ook de daling van de kosten van de financiële functie is een vaak vermeld voordeel, net als een beter risicomanagement. Dat laatste hoeft niet te verwonderen. Het is bekend dat veel CFO's belast zijn met het herdenken van het riskmanagement en de interne controlesystemen. "Het is belangrijk dat CFO's daarin een proactieve benadering van risicomanagement nastreven", zegt Regine Slagmulder. "Dat kan door managers te stimuleren om regelmatig de drukkingsfactoren te herzien, en rekening te houden met de brede waaier van mogelijke gevolgen die zouden voortspruiten uit hun beslissingen."
Geïntegreerd risicomanagement

Vanuit hun strategische rol kunnen CFO's bovendien een belangrijke faciliterende rol spelen door ervoor te zorgen dat risicomanagement geen apart, verzuild proces blijft. Ze zijn de sleutelfiguur om risicomanagement te integreren in de strategie en de activiteiten van een onderneming. Dat geldt eveneens voor het creëren van transparantie rond het risico in de hele organisatie, de integratie van risicoanalyse in het proces van strategische planning en het opzetten van effectieve risicoanalysetools en adequate mechanismen voor risicorapportering.

"Er is geen ondernemerschap mogelijk zonder risico's", zegt Jean-Pierre Mellen. "Maar de huidige laagconjunctuur dwingt ons risico's die de cashflows of de balansstructuur zouden kunnen aantasten zo goed mogelijk te onderkennen, en die zo veel mogelijk te vermijden of te beperken. De onvermijdelijke risico's trachten we gericht op te vangen met de nodige controlesystemen, maar ook met proactieve managementinitiatieven. Zo hebben we bij Recticel onlangs nog initiatieven opgezet om de belangrijkste risico's in kaart te brengen en onze controleprocessen bij te schaven. Die algemene risicoanalyses voeren we periodiek door."

"We zien dat de prestaties en de risico's in toenemende mate worden gezien als twee kanten van dezelfde medaille", verklaart Regine Slagmulder. "Risicobeheer gaat in die zin niet enkel over het voorkomen van ongelukken, maar spitst zich ook toe op het stimuleren van prestatieverbeteringen." Vrij vertaald: het ondernemerschap en de winstgevende groei gaan hand in hand met een gezonde dosis risico. Het vinden van de juiste balans tussen het nemen van risico en risicomanagement aan de ene kant, en de naleving van de regels aan de andere kant, is een belangrijke uitdaging voor veel CFO's.

Makkelijker gezegd dan gedaan

Als vier op de tien bedrijven in ons land vandaag geen oren hebben naar businesspartnering, dan toont dat aan dat het schaaltje met uitdagingen nog een pak groter is dan enkel een modern riskmanagement. Het verhogen van de businesscontrolvaardigheden van een financieel departement is er daar zeker een van. Volgens de Robert Half-studie is een onzuivere omschrijving van de taken en de vaardigheden de belangrijkste struikelsteen in een evolutie naar meer businesssupport. De bijbehorende risico's zijn troebele grenzen tussen departementen, dubbel werk en een te laag niveau van de financiële analyse.

"Om als financiële afdeling te kunnen meedenken met de strategie van de onderneming en om een werkelijke sparringpartner te zijn, is het belangrijk dat in de afdeling ook daadwerkelijk aandacht, kennis en interesse in de business zelf aanwezig is", zegt Nicolas De Clercq, CFO van Kinepolis. "Het is belangrijk niet te stoppen bij de analyse van de gegevens, maar ook echt met suggesties, advies en ideeën te komen. Binnen de financeafdeling moet dus meer businesscontrolcapaciteit aanwezig zijn en minder financiële controle."

HR mee in het bad

Het lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Het profiel van de moderne financepartner mixt commercieel inzicht met communicatieve en financiële vaardigheden. Dat contrasteert met de traditionele invulling van bijvoorbeeld boekhoudkundige profielen. "Het is belangrijk dat onze mensen actief meedenken om hun rol als businesspartner ten volle uit te spelen", zegt Herman Schurmans. "Dat gaat verder dan de louter technische competenties. Bij Coca-Cola Enterprises hebben we drie basale kernwaarden samengevat in ACT: Accountable, Customer Focused, Team Driven." Drie kwart van de CFO's gelooft dat op de Belgische markt voldoende ervaring aanwezig is, maar de rekrutering blijkt een taaie brok. Iets meer dan 40 procent geeft aan dat het moeilijk is de juiste businesspartneringprofielen aan te trekken.

Vooral inzake leiderschap en communicatievaardigheden schieten de kandidaten wel vaker te kort. Dat betekent dat bij een evolutie naar meer strategische finance niet enkel het financiële departement een tandje bij moet steken. Ook hr is cruciaal om gerichte programma's uit te werken die in eerste instantie de aanwervingen vlot doen verlopen, maar vervolgens ook de carrière van de nieuwe profielen uit te stippelen. Het spreekt voor zich dat financiële businesspartners een ander pad zullen volgen en uitkijken naar kansen die zich niet tot finance beperken.

Bedrijfscultuur

Een laatste uitdaging om businesspartnering succesvol te integreren, is het beheer van het takenpakket van het financiële departement. De koek wordt groot: administratie, kostenbeheersing, cashflow, controle, maar ook herstructureringen, compliance en dan nog riskmanagement, prestatieverbeteringen en strategische analyses. Inspanningen om tijd vrij te maken voor businesspartnering zijn nodig en daarbij kijken de meeste bedrijven in de richting van automatisering van bijvoorbeeld administratieve taken. Investeringen in data en IT om de analyse te verbeteren, zijn eveneens een piste, net als een verhoging van het budget, als dat mogelijk is. De meest essentiële investering doet zich voor op cultureel niveau: de grootste organisatorische verandering om businesspartnering te doen slagen, schuilt in de bedrijfscultuur en in de aanvaarding van het concept op seniormanagementniveau. Want de strategische macht die bij een CFO terechtkomt, is eerst op een ander niveau weggeëbd.

Wouter Temmerman

Onze partners