'Bijna de helft van mijn tijd gaat naar businesssupport'

11/04/13 om 18:17 - Bijgewerkt om 18:17

Bron: Trends

Renaat Berckmoes is sinds 2006 de financiële sterke man van Telenet. De switch naar een meer strategisch denkende CFO noemt hij geen revolutie, maar een evolutie.

'Bijna de helft van mijn tijd gaat naar businesssupport'

© Belga

Renaat Berckmoes is sinds 2006 de financiële sterke man van Telenet. De switch naar een meer strategisch denkende CFO noemt hij geen revolutie, maar een evolutie. "De crisis heeft veel mensen in de finance onzacht wakker gemaakt", zegt hij. "Maar bij Telenet zat strategie van bij de oprichting in het takenpakket van de CFO."

Telenet staat bekend als een bedrijf waar de CFO en het financiële departement een sterke businessimpact hebben. Hoe komt dat?

Berckmoes: "Mijn functieomschrijving heeft inderdaad altijd dicht aangeleund bij de manier waarop de functie van CFO's vandaag in meer en meer bedrijven evolueert. Dat is eigen aan het businessmodel van Telenet. Bij de oprichting in 1996 is Telenet opgezet als een soort van private equity managed bedrijf. Daardoor heeft er ook altijd vrij veel schuld op de balans van Telenet gestaan. Toen ik hier in 2001 begon, was dat zelfs zestien maal de bedrijfskasstroom, nu is dat nog vier of viereneenhalve keer de ebitda. Daarom heeft finance altijd relatief zwaar gewogen in de organisatie, want alle beslissingen moesten zeer snel worden gekwalificeerd naar de financiële impact. Finance is binnen Telenet op die manier altijd zeer sterk betrokken geweest bij het nemen van businessbeslissingen."

Telenet is een utilitybedrijf. Heeft het ook daarmee te maken?

Berckmoes: "Als niet-conjunctuurgevoelig bedrijf hebben wij een vrij stabiele resultatenrekening. De essentie van veel beslissingen situeert zich op technologische niveau, en dus zijn de investeringsbeslissingen zeer belangrijk. Het zijn beslissingen die je morgen niet opnieuw kunt veranderen. Een fysiek netwerk aanpassen, kost jaren en dus moet je bij investeringsbeslissingen zeer lang vooruitkijken. Vandaag is wifi vanzelfsprekend, maar voor Telenet gaat het terug tot 2004 met de overname van Sinfilo (een Hasseltse specialist in draadloze LAN-technologie, nvdr.). Die overname was toen de basis van onze wifi-strategie, terwijl op dat moment nog niet duidelijk was dat wifi een cruciale rol zou spelen in de conversie van vast naar mobiel internet."

Welke rol speelde het financiële departement in zo'n overnamedossier?

Berckmoes: "Min of meer dezelfde als we vandaag spelen in die dossiers. We coördineren het overnamedossier. Finance en legal vormen de core van mergers & acquisitions. Voor het due-diligenceproces van mergers & acquisitions spelen we sparringpartner van het legal departement en zorgen we voor mensen die het due-diligencewerk kunnen doen. Wij zorgen voor operationele ondersteuning, stellen samen met het businessdepartement een businessplan op en nemen daarin variabelen mee zoals het tax- en het balansmanagement. Wat we niet doen, is een acquisitieplan schrijven, omdat wij het daarna niet omzetten in realiteit."

"Vanuit finance willen wij dat business zijn verantwoordelijkheid neemt en dat de postintegratie vastligt in het businessplan. Dat plan gaat naar het executive team, bij uitbreiding naar de raad van bestuur en sinds 2007 ook naar het investeringscomité van Liberty Global. Bij de business valt de beslissing, niet bij ons. Dat is soms frustrerend, omdat je mee aan tafel zit, maar niet mee de beslissing neemt."

De CFO nieuwe stijl herdenkt het risicomanagement. Weg van de silo en geïntegreerd in de bedrijfsstrategie. Doet Telenet dat ook al sinds de start?

Berckmoes: "Bij Telenet brak de geïntegreerde visie op riskmanagement de voorbije twee à drie jaar door. Daarvoor was die behoefte er minder, omdat we in vergelijking met bijvoorbeeld een chemisch of een industrieel bedrijf minder milieu- of productierisico's lopen. Wat veranderde er? Door de toenemende complexiteit van onze omgevingswereld zijn sommige risico's departementsoverschrijdend, en kunnen die losstaand niet voldoende adequaat worden beheerd. Risico is een zeer breed gegeven en we hebben dat gestructureerd op bedrijfsniveau. Daardoor is er voor elk risico een eindverantwoordelijke , en dat is dus niet altijd het financiële departement. De eigenaar beheert het risico en draagt de eindverantwoordelijkheid."

Veel ondernemingen gaven de CFO meer strategische impact onder impuls van de crisis. Speelde die context bij Telenet dan helemaal niet?

Berckmoes: "De crisis heeft een aantal financemensen onzacht wakker gemaakt. De financiering die altijd voorradig was, bleek er voor veel bedrijven plots niet meer te zijn. Veel bedrijven hadden jarenlang niet betaald voor committed credit facilities, omdat ze dachten dat ze die commitments hoe dan ook hadden. Die blijken er nu niet meer te zijn. Telenet had altijd committed facilities, dus eigenlijk heeft die crisis voor ons op financieringsvlak niets gedaan. We zijn daar totaal ongeschonden en neutraal uitgekomen. Omdat we altijd een beroep deden op de internationale kapitaalmarkt, waren we zelfs goed georganiseerd en zijn we er altijd in geslaagd om goedkoper en langer dan ooit financiering uit de markt te halen. Veel Belgische bedrijven moeten die stap nog zetten en daarbij rekening houden met een leerproces."

Telenet gaf de CFO al een meer strategische rol toen het nog een kleine onderneming was. Is dat makkelijker dan als groot bedrijf?

Berckmoes: "Nee. Als het bestuur de CFO vraagt een andere rol te spelen, dan gebeurt dat omdat het nodig is. De schaalgrootte speelt minder een rol, maar hoe kleiner het bedrijf, hoe minder menselijk kapitaal er rond loopt en hoe automatischer de onderneming aan taakverdeling doet. Daarom is het bijna logischer de rol van een CFO te verbreden in een klein bedrijf. Kmo's hebben niet altijd de mankracht om iemand specifiek met compliance en financiële rapportering te belasten. De CFO van een kmo moet veel meer zelf kunnen doen dan de CFO van een bedrijf als Telenet. Ik ben meer een coach die experts aanstuurt, wat tijd creëert voor andere zaken. Zo gaat 45 procent van mijn tijd naar strategische bedrijfsondersteuning. Als CFO moet je een aantal financiële kerncompetenties bezitten, maar je hoeft geen expert te zijn op elk onderdeel, want die verzamel je rond je."

Hoe sterk is Telenets rekruteringsbeleid voor financiële profielen daardoor veranderd het afgelopen decennium?

Berckmoes: "Dat is veranderd onder impuls van een beweging naar automatisering van administratieve functies, zoals het verwerken van facturen. Bij Telenet is de populatie voor die taken in tien jaar tijd relatief gehalveerd. Het aantal mensen is niet zo sterk gedaald, maar het bedrijf is nu zesmaal groter en hun aandeel is dus minder groot. Wij streven bijvoorbeeld eind dit jaar naar 100 procent inkomende elektronische facturatie van onze leveranciers. De eerste drijfveer daarvoor is duurzaamheid, en niet de kostenbesparing. De vrijgekomen capaciteit aan mensen heeft Telenet ingezet in analytische functies. Ik denk overigens dat dit een vrij algemene tendens is. Het bedrijf en de omgeving zijn complexer geworden en dus heb je meer analysecapaciteit nodig."

"Sinds Telenet in de Bel-20 zit, is het rekruteren een stuk gemakkelijker geworden. Ik weet dat er in finance een aantal knelpuntberoepen zijn, maar Telenet ondervindt daar voorlopig weinig problemen. Je moet ook creatief zijn: via de samenwerking met hogescholen en universiteiten en via stages doe je een investering die snel rendeert."

Hoe ver reiken de businessmogelijkheden van CFO's? Zijn ze almaar vaker de CEO's van de toekomst?

Berckmoes: "Het gebeurt veel vaker dan vroeger. Je merkt dat het meest bij bedrijven die het moeilijk hebben, vanuit een behoedzame reflex en niet vanuit een groeiscenario. In sterk groeiende bedrijven zie je het minder. Zelf heb ik niet de ambitie CEO te worden. Ik ben de sparringpartner die de dingen ter discussie durft te stellen, maar niet de CEO die de bakens verzet. Ik ken CFO's die hele goede CEO's zijn geworden, maar dat heeft meer met hun persoonlijkheid te maken."

Wouter Temmerman

Onze partners