Wolf Oil: ‘Ons bedrijf is een uitdaging en een verademing’

Bij Wolf Oil uit Hemiksem staan Philippe Verellen en zijn zoon Nicolas aan het roer. ‘Familiebedrijven hebben twee grote troeven: de vlakke structuur, en het langetermijndenken over investeringen. Die twee kernelementen versoepelden de ingrijpende transformatie van ons bedrijf.’

Bij Wolf Oil, een onafhankelijke producent van smeermiddelen voor onder meer de autosector, hebben de tweede en de derde generatie de leiding. Philippe Verellen (65) is de CEO, en draait al veertig jaar mee in het bedrijf. Zijn zoon Nicolas (38) is de businessmanager en kwam tien jaar geleden mee aan boord.

Flexibiliteit en een sterke focus op service leidden tot een forse groei. De consoliderende holding NV Champion Chemicals zag de omzet klimmen van 94 miljoen euro in 2009, naar 179 miljoen euro eind 2017. In 2018 zou de omzet naar verwachting de kaap van 200 miljoen overschrijden. Niet zozeer het aantal familieleden dat in het bedrijf aan de slag was, maar wel de familiale structuur vormde daarbij een beslissende troef, klinkt het unisono bij vader en zoon.

Van huis- tot eigen merken

“Wolf Oil is in 1955 opgericht door Paul Wolfs en mijn schoonvader. In 2001 heb ik het bedrijf overgenomen in een managementbuy-out. Ik heb samen met de toenmalige CFO ook de rest van de familie uitgekocht”, blikt Philippe Verellen terug. “Jarenlang heeft dit bedrijf vooral huismerken gemaakt. We timmerden aan een volledig productengamma, maar onder de merknamen van de klanten. De lokale markt _ België en Nederland _ was een belangrijke afnemer van onze smeermiddelen. De mengsels werden hier ‘s nachts gemaakt en overdag uitgevoerd naar de lokale garagisten. Van olie voor de motor of de versnellingsbak, tot meer gespecialiseerde producten zoals remvloeistoffen of antivries.”

Toen Philippe als prille twintiger aan boord kwam, telde Wolf Oil 20 werknemers. Vandaag zijn er dat 250, die voor klanten in ruim negentig landen werken. De internationalisering kwam er onder impuls van Nicolas, die ruim tien jaar geleden in het bedrijf stapte. Op dat moment was nog 95 procent van de productie voor huismerken bestemd. Bij de klanten waren grote namen zoals Opel, General Motors of Mercury. “We deden voor hen niet enkel de productie, maar ook het afvullen, in de hoeveelheden en verpakkingen die elke klant vroeg”, vertelt Nicolas. “Dankzij ons flexibele productieapparaat konden we ons al die jaren blijven onderscheiden van de grote oliemerken. Tegelijk vormden die grote klanten uiteraard een gedroomd visitekaartje voor een kmo als Wolf Oil. Toch veranderden we op een gegeven moment deels van strategie. We gingen stilaan ook meer inzetten op de uitbouw van onze eigen merken, Wolf en Champion. Met het oog daarop heeft mijn vader mij toen ook aan boord gehaald: jarenlang heb ik de wereld afgereisd, op zoek naar klanten in exportlanden. Met groeiend succes. Vandaag houden de huismerken en onze twee eigen merken elkaar min of meer in evenwicht.”

Familiale kracht

Het zakelijke succes hangt volgens Nicolas Verellen nauw samen met het familiale karakter van de onderneming. “Familiebedrijven hebben twee grote troeven: de vlakke structuur, en het langetermijndenken over investeringen. Die twee kernelementen versoepelden de ingrijpende transformatie die dit bedrijf de voorbije tien jaar heeft ondergaan. Samen met mijn team kreeg ik heel veel vrijheid en aanzienlijke budgetten. Daarmee konden we het proces voorbereiden en tot een goed einde brengen. Terwijl we vooraf al duidelijk wisten dat de resultaten en de financiële opbrengsten sowieso enkele jaren op zich zouden laten wachten. Op zo’n moment is die familiale structuur een grote troef”.

“Dankzij de korte beslissingslijnen hebben we de voorbije jaren bovendien een team van mede-ondernemers kunnen samenstellen. Die krijgen veel vrijheid en nemen maar wat graag verantwoordelijkheid op. We hebben bijvoorbeeld topmensen kunnen binnenhalen met flink wat ervaring bij grote internationale bedrijven. Zij zagen dit familiebedrijf als een uitdaging en verademing, omdat ze hier veel meer hun ding konden doen. Omgekeerd vormen die mensen voor ons, als management, ook een interessant klankbord. Net omdat ze een andere achtergrond en rijke ervaring meebrengen.”

Disruptie

In de raad van bestuur van Wolf Oil zitten, op Philippe en Nicolas na, geen andere familieleden. Nicolas heeft weliswaar enkele broers en zussen, maar zij zijn in heel andere sectoren aan de slag en op geen enkele wijze betrokken bij het familiebedrijf. “Zij waren ook geen vragende partij”, verduidelijkt Nicolas. “Ik ben aan het begin van mijn carrière ook elders aan de slag gegaan, en de overstap naar het familiebedrijf is me nooit opgedrongen. Pas toen mijn vader aankondigde dat hij het bedrijf volledig wilde transformeren en veel zwaarder op de ontwikkeling van de eigen merken wou inzetten, was mijn belangstelling gewekt. Ik heb toen een strategie voor die transformatie voorgesteld. Nadat ik daarvoor groen licht had gekregen, heb ik me stap voor stap moeten bewijzen en geleidelijk ook meer verantwoordelijkheid een budget gekregen. In onze raad van bestuur zitten mijn vader en ikzelf, samen met twee externe bestuurders. Zij werden geselecteerd op basis van hun ruime expertise, want ze zijn actief in de autosector.”

Philippe rondde de kaap van de 65. “Om eerlijk te zijn: vandaag is de opvolging nog geen prioriteit,” klinkt het bij vader en zoon. “Dé grote uitdaging ligt in mijn ogen elders”, benadrukt Nicolas Verellen. “Hoe kan dit bedrijf zich continu heruitvinden in een zeer disruptieve sector? Het is geen uitgemaakte zaak dat ik mijn vader zal opvolgen. Wie weet gaan we binnenkort in zee met een externe partner die de juiste strategie kan voorleggen, waarmee Wolf Oil kan overleven in een zeer snel veranderende markt?”

Philippe zit op dezelfde lijn. “Alles draait nu om de juiste strategische keuzes. De buitenwereld beseft nog niet half hoe ingrijpend de hele autosector, en dus ook de distributie van auto-onderdelen, de komende jaren zal veranderen. De meeste auto’s zijn vandaag al digitaal verbonden met de garage of zelfs met de producent. Wie bestelt dan binnenkort nog nieuwe onderdelen of nieuwe smeerolie? Ook de rol van de autodealer zal er op termijn heel anders uitzien. De grote uitdaging voor ons bestaat er dus in dat ons product ook nog zichtbaar blijft in die datastromen.”