Familiebedrijven willen in de Champions League spelen

31/10/17 om 16:00 - Bijgewerkt om 16:05

Als familiebedrijven hun grenzen verleggen, doen ze dat vaak letterlijk: ze trekken naar het buitenland. Toch is de drang naar internationale groei geen garantie op succes. Waaraan kan een familiale ondernemer een buitenlands avontuur aftoetsen? Trends Family Business biedt u de antwoorden op vijf cruciale vragen.

Familiebedrijven willen in de Champions League spelen

© istock

Johan Lambrecht, professor aan KU Leuven en een specialist in familiebedrijven, onderzocht in 2016 in opdracht van het Instituut voor het Familiebedrijf waarom familiebedrijven vaak lang leven. Daaruit bleek dat langlevende middelgrote en grote familiebedrijven vaak in een vroeg stadium de stap naar het buitenland hebben gezet. Daarmee namen ze voorsprong op hun concurrenten.

Maar die langetermijnvisie is niet de enige reden waarom familiebedrijven willen internationaliseren. De thuismarkt kan verzadigd zijn, terwijl de kosten blijven stijgen. Het product of de dienst kan zo interessant zijn dat ook buitenlandse markten reikhalzend lonken. Toch wijzen experts erop dat de lokroep van buitenlandse omzet niet het enige criterium voor expansie mag zijn. Een familiebedrijf dat mondiaal succes beoogt, moet vijf grote vragen positief kunnen beantwoorden.

1. Staat de familie op één lijn?

Niet enkel het bedrijf, ook de familie moet er klaar voor zijn. Ze moet de interne gevolgen van de stap naar het buitenland zeer goed inschatten. "Stel dat een paar familieleden zich profileren als toekomstige leider van de onderneming. Internationaliseringsplannen kunnen die ambities volledig fnuiken, want de context zal veranderen en de leiders zullen een ander profiel moeten hebben", benadrukt prof. dr. Rik Donckels, emeritus van de KU Leuven-Campus Brussel, stichter van het KMO Studiecentrum en medeoprichter van het Instituut voor het Familiebedrijf.

Daarom moet de familie via onderling overleg en met de spelregels uit het familiaal charter drie vragen als uitgangspunt beantwoorden, zegt Donckels. "Hoe moet de leiding er in de toekomst uitzien? Welke wijzigingen komen er in de eigendomsstructuur? In welke mate moet de raad van bestuur worden aangepast? Dat zijn in veel familiebedrijven bijzonder delicate kwesties. Externe hulp en begeleiding kunnen in de meeste gevallen efficiënte steun bieden. Die discussie moet worden uitgeklaard als de familie een spreidstand wil voorkomen."

2. Maken mijn producten en diensten internationaal een kans?

Familiebedrijven die eensgezind naar het buitenland trekken, moeten vaak keuzes maken. Zeker bedrijven met een divers aanbod zullen zich de vraag stellen waarmee ze het best internationaliseren. Dat is niet noodzakelijk het product of de dienst waarmee het familiebedrijf op de lokale markt groot is geworden. Maar de lokale lessen zijn wel belangrijk, benadrukt Pierre Walkiers, managing director van ING Corporate Finance. "In 99 procent van de gevallen zullen familiebedrijven pas internationaliseren als ze een goede ervaring op de lokale markt hebben. Sterk staan op de thuismarkt is een absolute voorwaarde, maar daarna moet je kiezen. Focus internationaal op het aanbod waarin je zeer sterk staat. Niet op alles tegelijk."

3. Is het familiebedrijf klaar voor de top?

Analyseer de rest van de keten. Beschikt het bedrijf over voldoende productiecapaciteit? Kan het zich aanpassen aan culturele verschillen? Heeft het een performante klantendienst voor de betrokken landen? "En daar speelt het belang van externe aandeelhouders", oppert Pierre Walkiers. "Familiebedrijven als Delvaux en Marcolini hebben hun kapitaal geopend voor buitenlandse investeerders. Op die manier konden ze niet enkel hun financiële ruggengraat versterken, maar ook de culturele uitdagingen beter aanpakken. Het bracht een ervaring in het aandeelhouderschap die er nog niet was."

"Wacht niet tot het einde om alles te vertellen aan de familie"

"Wacht niet tot het einde om alles te vertellen aan de familie" © .

Die ervaring is niet enkel nodig in het kapitaal, maar ook in het management. Bedrijfsleiders die lokaal prima presteren, zijn niet per definitie geknipt voor het internationale werk. "Houd uw management voor de spiegel", benadrukt prof. dr. Rik Donckels. "De organisatie komt bij een internationalisering onder zware druk. Het Belgische management is niet zomaar de beste oplossing. Datzelfde geldt voor de samenstelling van de raad van bestuur. Hoe kunt u dat vooraf inschatten? De beste leerschool zijn de ervaringen van bedrijven die al naar die markten trokken. Luister naar wat bij hen goed en fout ging."

4. Hoe de markt het beste benaderen?

Familiebedrijven die er internationaal voor willen gaan, blijven het best niet te lang op hun ei broeden. De eerste, soms schuchtere stappen die al genomen zijn, hebben een meer structureel kader nodig, benadrukken alle specialisten. "Veel bedrijven vatten de internationalisering haast organisch aan door een versnelde export", stelt Philippe Haspeslagh, voorzitter van Ardo en als professor aan Vlerick Business School gespecialiseerd in familiebedrijven. "Vaak exporteren de bedrijven opportunistisch naar waar vraag en tekorten zijn. Op een bepaald moment heeft die oefening meer structuur nodig en moet je marktstudies doen voor een scherpere focus."

Ook Rik Donckels pleit voor een goede documentatie vooraleer de expansieplannen echt in gang worden gezet. "Laat zo'n beslissing geen jaren aanslepen. Blijf niet hangen in de wil er eens over na te denken. Synthetiseer en kom met een concreet voorstel van aanpak dat u kunt voorleggen aan de familie en aan de raad van bestuur."

Wat moet in essentie in zo'n voorstel staan, behalve de visie op lange termijn, de financiering en een investeringsprogramma? "De concrete marktbenadering", antwoordt Pierre Walkiers. "Werk je met agenten, met distributeurs, richt je een filiaal op of ga je voor overnames? Dat zijn de traditionele mogelijkheden. Maar meer en meer zie je dat veel familiebedrijven de buitenlandse activiteiten ontwikkelen via e-commerce. Je hebt geen agentschappen, distributeurs of filialen nodig. Maar weet dat je ook niet automatisch alle andere vragen hebt beantwoord. Een duidelijk plan blijft nodig."

5. Zijn alle risico's afgedekt?

Finaal moet een goed internationaliseringsplan ervoor zorgen dat de familie de grootste risico's van een internationalisering kan afdekken. Ondernemers als Bart Van Malderen weten dat je nooit alle risico's kunt mijden. En toch kun je anticiperen op de eventuele valkuilen. "De juiste mensen aan boord halen kan al een verschil maken", stipt Philippe Haspeslagh aan. "Iemand die ervaring heeft in internationale businessdevelopment en zorgt dat het project goed wordt geleid. Zo iemand verzamelt informatie, werkt professioneel met externe partijen, en denkt na over problemen die kunnen ontstaan na een overname."

"De juiste mensen aan bord halen kan al een verschil maken"

"De juiste mensen aan bord halen kan al een verschil maken" © .

De familiebedrijven mogen niet stoppen bij de financiële risico's. Rik Donckels benadrukt nog eens het belang van de familiale verstandhouding. "Zorg voor een duidelijk communicatietraject. Wacht niet tot het einde om alles te vertellen aan de familie. Het is delicaat, maar geef regelmatig informatie aan de familieleden. Dat vergroot uiteraard het risico op lekken. Zorg daarom voor regels over discretie. Voorzie in het familiaal charter in bepalingen die loslippigheid desnoods bestraffen. Daarmee creëer je de beste context opdat de verantwoordelijken voor de internationalisering hun werk degelijk kunnen doen", besluit Donckels.

AB InBev is de grootste

Einde jaren tachtig lag niet vast waar het toenmalige Interbrew zou uitkomen. Dat de aandeelhouders van de Belgische brouwersmarktleider internationaal wilden gaan, was wel zeker.

Diverse aandachtspunten in het hoofdverhaal sluiten naadloos aan bij AB InBev. Ga naar het buitenland als je goed zit in de eigen markt. AB InBev is afgetekend marktleider in België, met circa 55 procent. Wie internationaal gaat, kiest ook voor een internationaal management. De brouwer maakte er zich niet altijd populair mee in eigen land, maar het wereldwijde directiecomité telt slechts één Belg. Maar honderden Belgen maakten de voorbije jaren een internationale loopbaan van de brouwer waar.

De families trokken al heel vroeg weg uit de operationele activiteiten. Einde jaren tachtig volgde de fusie van de brouwerijen Artois (Leuven) en Piedboeuf (Jupiler in Luik). Als gevolg daarvan gingen de familiale aandeelhouders weg uit de operaties. Zij zouden de algemene strategische lijn voortaan bepalen vanuit de raad van bestuur.

Vanuit die raad van bestuur controleren de families het bedrijf nog altijd. Samen met Braziliaanse aandeelhouders. Want twee keer openden de families AB InBev voor extern kapitaal. In december 2000 via de beursgang van Interbrew, en in maart 2004 volgde de fusie met de Braziliaanse marktleider AmBev. Belgische en Braziliaanse families controleren samen circa 46 procent van de aandelen.

Nieuwsbrief

Ontvang elke middag een update van het belangrijkste economische nieuws in uw mailbox!

Onze partners