Waarom SABMiller zijn neus ophaalt voor 92 miljard euro

AB InBev spoort de aandeelhouders van SABMiller aan druk uit te oefenen op de raad van bestuur. De Belgisch-Braziliaanse groep vindt de afwijzing van zijn overnamebod verbazend en ongeloofwaardig. Waarom vindt de top van SABMiller een bod van 92 miljard euro maar minnetjes?

Met een bod op de tweede grootste brouwer ter wereld is de ultieme fase ingezet in de consolidatie van de biersector, die al ruim een kwarteeuw bezig is. Het nummer één, AB InBev, wil SABMiller inlijven. Maar de van origine Zuid-Afrikaanse brouwer is van plan zijn huid bijzonder duur te verkopen. Want wie nummer twee SABMiller inlijft, heerst de facto over bierwereld. Daarom verwerpt de raad van bestuur van SABMiller het bod van 92 miljard dollar. Tegen ruim dertien keer het bedrijfsresultaat (ebitda) van het voorbije boekjaar, is dat nochtans een hoog bedrag. Voor de overname van Anheuser-Busch bijvoorbeeld, tot nu de grootste overname in bierland, betaalde InBev in 2008 met 54 miljard dollar bijna elf keer de ebitda.

Consolidatiemotor

“Het kroonjuweel van de bierwereld”, zo omschrijft Jan du Plessis, de Zuid-Afrikaanse voorzitter van de raad van bestuur, zijn brouwconcern. SABMiller is uit heel ander hout gesneden dan de vorige overnameprooien van AB InBev. Meestal ging het om bedrijven met leidende posities in eigen land. De recentste zijn de marktleiders in de Verenigde Staten (Anheuser-Busch), Mexico (Grupo Modelo) en Zuid-Korea (Oriental Brewery).

Maar SABMiller is, net als AB InBev, een wereldspeler. De ontwikkeling van de twee concerns loopt merkwaardig parallel. Het voormalige Interbrew begon in een relatief kleine biermarkt, België. Dat gold ook voor South African Breweries. De Zuid-Afrikaanse brouwer zat bovendien opgesloten in het Apartheidsregime. Dat verhinderde de internationalisering. Mede daarom diversifieerde de brouwer naar onder meer schoen- en kledingmakers, luciferproducenten, winkelketens, glasproductie. Aan het einde van de jaren negentig was Belron, beter bekend als Carglass van D’Ieteren, nog een dochter van de brouwer.

Maar zodra het de kans kreeg, trok South African Breweries de wijde wereld in. Toen Interbrew in 1991 zijn eerste overname deed in Midden-Europa, kwam het de Zuid-Afrikanen al tegen. Bij Borsodi, in Hongarije. “Wij, Zuid-Afrikanen, hadden een grotere honger naar risico”, zei de voormalige topman Graham Mackay begin 2006 in één van zijn schaarse interviews aan het Britse blad Management Today.

Bovendien had South African Breweries het voordeel low profile te zijn. Het waren Zuid-Afrikanen, niet de grote Amerikanen of Europeanen. Bovendien ging hun aandacht uit naar goedkope brouwers in grimmige landen in Afrika en Midden-Europa, waarvoor Amerikanen en Britten hun neus ophaalden. Maar de managers van SAB kwamen zelf uit een woelig land. Zij vonden een verhuizing van Zuid-Afrika naar andere landen in Afrika of Midden-Europa zo erg nog niet.

Ook Interbrew werd gekenmerkt door risicoappetijt en onopvallendheid. De Brazilianen van AmBev deelden die risicoappetijt en de voorkeur voor groeilanden.

SABMiller bouwde al snel aan stevige posities in China, Polen, Rusland, Tsjechië. Vandaag gaat de zon nooit onder in het SABMiller-rijk. De onderneming bezet leidende posities in de Verenigde Staten, via Colombia, Afrika, Italië, Rusland en China, tot in Australië.

Soms nam SABMiller de Belgen en de Brazilianen bovendien in snelheid. In de lente van 2002 fuseerde South African Breweries met het Amerikaanse nummer twee, Miller (voor toen circa acht keer de ebitda). Interbrew, tot dan het nummer twee van de wereld (na Anheuser-Busch), zag plots de nieuwe fusiegroep langszij komen. De ambitieuze Belgische groep moest wel ingrijpen. Het resultaat was de fusie van Interbrew en AmBev in maart 2004. Voortaan deelden de Belgen en de Brazilianen de controle over InBev. Ze moesten wel samen op pad als ze nog een belangrijke rol wilden spelen in de wereld.

Unieke bedrijfscultuur

Nog opvallend is de sterke bedrijfscultuur bij SABMiller, iets wat ook AB InBev kent. De mentaliteit op de werkvloer is ruw, veeleisend en hard, schetst de Zuid-Afrikaanse Anne Kelk Mager in het boek Beer, sociability, and masculinity in South Africa. Maar ingebakken in die bedrijfscultuur zit ook diepgaande loyaliteit, teamwerk, ambitie en een totale toewijding aan het product. Die bedrijfscultuur gaat over van generatie op generatie.

Nog altijd zijn zes van de negen leden van het directiecomité bij SABMiller Zuid-Afrikanen, die vaak al jaren in de onderneming werken. CEO Alan Clark is er actief sinds 1990. Zijn voorganger, Graham Mackay, begon er in 1978 en hij bleef bij de brouwer tot zijn overlijden in 2013. Ook AB InBev heeft een trouw management. CEO Carlos Brito werkt al sinds 1989 voor de groep. Ook zijn trouwe garde zet zich al jaren in voor de onderneming.

Beide groepen dringen die bedrijfscultuur op aan de overgenomen brouwerijen. Noch SABMiller, noch AB InBev telt mislukkingen onder zijn overnames, al waren er soms wel bijzondere waardeverminderingen.

Te veel internationale merken

Er is één markant verschil in de bedrijfsvoering van de twee. AB InBev werkt sterk centralistisch, terwijl SABMiller nogal wat ruimte laat voor lokale autonomie. En dat heeft geleid tot een extra en wezenlijk verschil tussen de reuzen. AB InBev heeft enkele zeer sterke internationale merken in huis (Budweiser, Corona, Stella Artois en Beck’s enzovoort), terwijl SABMiller niet meteen merken heeft die wereldwijd scoren. Het is nooit goed geweest in de internationalisering van zijn merken. De brouwer bengelt achteraan in de top tien van internationale merken, met het Australische Foster’s of het Amerikaanse Miller.

Het wordt wel bijzonder druk in de internationale portefeuille van AB InBev, als er nog enkele SABMiller merken bij komen. Vandaag zijn er zes, waaronder Hoegaarden, Leffe en Stella Artois. Als AB InBev de internationale merken van SABMiller zou degraderen, dreigt bovendien een waardevermindering. De waarde van alle SABMiller-merken samen stond vorig boekjaar voor ruim 6 miljard dollar bij de immateriële vaste activa.

Met die nuance dat slechts één internationaal merk, Grolsch, een waardering kreeg (332 miljoen dollar). Dat komt ook omdat de boekhoudregels bij de oudere overnames anders waren dan vandaag. SABMiller heeft meer dan 200, vooral lokale, biermerken. Maar hoe dan ook zal AB InBev een waardering moeten kleven op de merken, bij een overname.