Frans Muller (CEO Delhaize Group): ‘Nu moeten we de verloren klanten terugwinnen’

Met de ingrijpende reorganisaties achter de rug, kan Delhaize Group weer vooruit kijken. En dat zowel in België, de VS als Zuidoost-Europa, zegt topman Frans Muller. De klanten moeten meer kopen in de Delhaize-winkels. In België komt daar nog een opdracht bovenop: de verloren klant terugwinnen.

In november 2013 werd de Nederlander Frans Muller topman van Delhaize Group, en sindsdien heeft hij genoeg moeilijke dossiers op zijn bord gekregen. Zijn komst zorgde voor een leegloop aan de top van de retailer met een jaaromzet van 22 miljard euro. In België kostte een broodnodige en ingrijpende reorganisatie meer tijd en omzet dan verwacht. 1800 banen schrappen, tien winkels afstoten, en besparen op lonen en kosten bleek een veel hardere dobber dan verwacht te zijn. En tien het sociaal akkoord eindelijk binnen handbereik was, pleegde een afperser in februari een aanslag met zwavelzuur voor de deur van een Delhaize in Antwerpen.

“En toch heb ik nog geen seconde spijt gehad”, zegt Muller resoluut tijdens een interview in de marge van een analisten- en persbriefing in de VS. “Na achttien jaar in de retail weet je dat het nooit saai wordt. Ik heb mijn licht opgestoken voor ik bij Delhaize begon, en ik was meer onder de indruk van het potentieel dan van de problemen. Ik wist ook vooraf dat leden van het managementteam konden vertrekken. Dat is niet leuk, maar het schept de mogelijkheid nieuwe mensen te benoemen en sneller een nieuwe koers te varen. En er is veel managementtalent bij Delhaize, dat zag ik snel. Het werd ook snel duidelijk dat er dingen moesten gebeuren die long over due waren, onder meer in België. We hebben het ‘Transformatieplan’, een moeilijke beslissing, voorgelegd aan de raad van bestuur en die heeft er mee ingestemd.”

Had u verwacht dat de onderhandelingen over de herstructurering van Delhaize België zo lang zouden aanslepen?

Muller: “Ik wist dat het moeilijk zou zijn. Het Transformatieplan was ambitieus. Maar ik had niet verwacht dat het acht maanden zou duren. De wet-Renault heeft de procedures ook gerekt. Het belangrijkste is dat het Belgische team een sociaal aanvaardbaar resultaat heeft geboekt, dat investeringen mogelijk maakt en het bedrijf weer een toekomst geeft.”

Pierre-Olivier Beckers, uw voorganger die bijna vijftien jaar de groep leidde, noemde de reorganisatie die zeven maanden na zijn aftreden werd aangekondigd onlangs “onvermijdelijk”.

Muller: “Het had een quote van mij kunnen zijn.”

Trekt u niet te gemakkelijk een streep onder het verleden? De voorbije jaren zijn voor 1,4 miljard euro waardeverminderingen geboekt en reorganisatiekosten gemaakt. Pierre-Olivier Beckers kreeg bovendien een gouden handdruk van 7,6 miljoen euro.

Muller: “Generaties van managers, onder wie Pierre-Olivier Beckers, hebben een grote bijdrage geleverd en voor een sterk fundament gezorgd. Ik mag daarop voortbouwen. Het is een beetje te simpel om alle beslissingen nu opnieuw te bekijken en dan op elke slak zout te leggen. Ik verspil geen energie aan terugkijken.”

Maar het afsluiten van de periode-Beckers weegt wel op de reputatie van Delhaize België. En net nadat u een akkoord hebt bereikt met de vakbonden over de reorganisatie, kondigt u een verhoging van het dividend aan.

Muller: “We gaan voor een duurzame relatie met alle betrokken partijen, ook met de aandeelhouders. Zij voelen ook die 137 miljoen euro aan herstructureringskosten. De steun van de aandeelhouders is nodig om weer meer te investeren in België. We keren al jaren een vast percentage van de onderliggende bedrijfswinst uit. Voor onze geloofwaardigheid was het belangrijk om dat stabiel te houden.”

Pierre-Olivier Beckers had de reputatie zijn mensen te veel vertrouwen te geven. Bent u veeleisender?

Muller: “Ik heb nooit voor hem gewerkt, dus ik kan de vergelijking niet maken. Het bedrijf heeft een sterk fundament, maar moest keuzes maken in de winkelportefeuille en in de formules. Daarnaast moesten de verantwoordelijkheidszin en de prestatiegerichtheid worden versterkt. Dat geldt op korte, maar ook op langere termijn. Samen met de landenteams zijn ook langetermijndoelstellingen geformuleerd. Op groepsniveau is er nu ook team, projectmanagementorganisatie genaamd, dat die doelstellingen opvolgt.”

“Vijf keer per jaar zitten die mensen tegenover ons en gaan financieel directeur Pierre Bouchut en ik door de verschillende targets. We zijn ontevreden als die niet worden gehaald. Als ik eerder zie aankomen, dan horen ze het sneller. Mijn hr-collega Marc Croonen vindt mij soms wat te direct (pauzeert even). Ik vind dat meevallen. Of het nu Chinezen, Russen, Belgen of Nederlanders zijn, ik ga voor de stijl die het meest effectief is. Ondertussen weet iedereen hier dat het komt vanuit een motivatie om het bedrijf beter te maken.”

Met de uitdagingen die u op de analisten- en persbriefing schetst voor 2015, lijkt het wel alsof 2014 een gemakkelijk is geweest, ondanks de herstructurering.

Muller: “Die interpretatie deel ik niet. 2014 was moeilijk, en desondanks heeft Delhaize Group een hoop bereikt. 2015 wordt weer een belangrijk jaar, een waarin we de klant overal centraal moeten stellen. Zeker in België, we hebben er klanten verloren door de sociale onrust. We hebben een jaar nodig om die terug te winnen.”

Stijn Fockedey in North Carolina, VS

Uitgebreide versie in Trends en ook een reportage over Food Lion, het belangrijkste dochterbedrijf van Delhaize Group.