“Fortis was een reus op lemen voeten”

De kredietcrisis was slechts de genadeslag. Het levenswerk van Maurice Lippens bleek een reus op lemen voeten. Wantrouwen verscheurde de Belgische en Nederlandse clans bij Fortis, terwijl slecht bestuur de bank-verzekeraar uitholde. In een nieuw boek legt financieel journalist Piet Depuydt de interne keuken van de geflopte grote Benelux-bank bloot.

Hoe kon het dat België en Nederland met getrokken messen tegenover elkaar stonden, toen ze eind september 2008 Fortis moesten redden? De Nederlanders, nochtans bekend om hun koopmansgeest, betaalden te veel voor beschadigde bankonderdelen die nu moeilijk in elkaar te weven zijn. België van zijn kant verloor zijn grootste onderneming, en moest een rechtstreekse concurrent voor de andere grootbanken binnenlaten op de Belgische markt. Waarom hebben de overheden er zo’n zootje van gemaakt”, vroeg Piet Depuydt, financieel journalist van NRC Handelsblad en oud-hoofdredacteur van Trends, zich af. Aanleiding genoeg om op zoek te gaan naar de antwoorden.

De speurtocht levert een intrigerend boek op dat een unieke kijk biedt op de interne keuken van Fortis. Depuydt haalt het deksel van alle potjes, roert de ingrediënten zorgvuldig door elkaar en serveert de lezer een hapklare schotel op basis van talloze interviews met de hoofdrolspelers en de notulen van de vergaderingen van de directie en raad van bestuur van Fortis. Hier volgt een voorproefje, op basis van korte uittreksels uit Hoe de breuk tussen Belgen en Nederlanders Fortis fataal werd, gevolgd door commentaar van de auteur.

Over de kloof die Fortis fataal werd

Het begon als een veelbelovend huwelijk, het eindigde in een dramatische scheiding. Het had het scenario kunnen zijn van een goedkope keukenmeidenroman. Maar het werd het harde noodlot van een grote Europese bank en verzekeraar.

PIET DEPUYDT. “De rode draad in het verhaal is de strijd tussen de Nederlandse en Belgische clans of ‘bloedgroepen’ bij Fortis, die elk probeerden hun eigenheid en autonomie in de groep te bestendigen. Maar dat wantrouwen dreef een wig door de groep en finaal ook door de toezichthouders en de overheden.

“Die kloof is aanwezig van bij de geboorte van Fortis in 1990, toen de Belgische verzekeraar AG en de Nederlandse verzekeraar AMEV fuseerden. Nochtans was dat een veelbelovend huwelijk. Het bedrijf werd goed gerund en die culturele kloof was een luxeprobleem. Precies omdat de business goed draaide, had Fortis de tijd om te discussiëren over die cultuurkloof. De kloof is echter nooit overbrugd en eind de jaren negentig was Fortis eigenlijk al onbestuurbaar geworden. Maurice Lippens en Hans Bartelds, de boegbeelden van AG en AMEV, konden op een gegeven moment niet meer door dezelfde deur. Dat is veranderd toen ABN AMRO zich moeide toen Fortis de Generale Bank overnam. Die externe dreiging sloot tijdelijk de gelederen bij Fortis. De Nederlanders in Fortis vonden de overname van Generale Bank een goede deal, maar ze zagen ook in dat de Belgen de macht naar zich toe trokken. Het paritaire evenwicht tussen Belgen en Nederlanders, lang een heilig principe bij Fortis, was doorbroken. De kloof ging weer open, wat geleid heeft tot een machtsgreep van Maurice Lippens. Het ging eigenlijk mis met Fortis toen de cultuurstrijd een machtsstrijd werd.

“Een voorbeeld. Erik van de Merwe was eind jaren negentig directievoorzitter van Fortis Bank Nederland. Hij was de Cassandra van de groep, want hij waarschuwde bijna tien jaar voor de val van Fortis dat dochterbedrijf Generale Bank te veel risico’s nam. De bank boekte haar winst niet via het kantorennet, maar dankzij het nemen van risico’s op de financiële markten. Van de Merwe ging daarover in de clinch met verantwoordelijke Filip Dierckx, maar trok aan het kortste eind omdat Dierckx de winst binnenhaalde. Wat de normale manier van doen was binnen de Generale Bank, werd ook de normale manier van doen binnen Fortis, met alle gevolgen van dien. Want die risicostrategie lag ook aan de basis van de liquiditeitsproblemen waaraan Fortis finaal ten onder is gegaan. Om die risico’s te kunnen nemen, leende Fortis steeds meer geld op korte termijn op de markt en bij andere banken. Die financieringskloof werd steeds breder. Onder het bewind van CEO Jean-Paul Votron wordt zelfs nog een versnelling hoger geschakeld. Votron wilde meer winst en Dierckx leverde de hefboom om dat te realiseren.”

Over de stichter en bezieler van Fortis: Maurice Lippens

De oprichter van Fortis lijdt aan het zogenaamde impostor syndrome, ook wel het bedriegerssyndroom genoemd. Al heel zijn leven lang worstelt hij met een panische angst dat anderen zullen ontdekken dat hij niet goed genoeg is voor de functie die hij uitoefent.

DEPUYDT. “Maurice Lippens compenseert dat syndroom met een enorme prestatiedrang. Hij wil steeds veranderen, ondernemingen wakker schudden. Die ambitie had hij ook meegekregen vanuit zijn familiale achtergrond, met zijn grootvader Maurice Lippens senior als grote voorbeeld. Hij wou zichzelf bevestigd zien als een van de voorname telgen van de familie Lippens. Hij is lid van het establishment, maar wil zich profileren als een rebel. Hij heeft lak aan adellijke figuren die weinig uitrichten. Hij wil een historische stempel nalaten.

“Maurice Lippens komt toevallig bij AG terecht, stoot er snel door naar de top en wordt er incontournable. Als een schaakstrateeg weet hij AG los te weken uit de greep van de Generale Maatschappij en uit die van Suez. Hij is een meester-strateeg, enorm welbespraakt, en beschikt over een enorm netwerk. Bij Fortis hield hij alle touwtjes in handen, maar oefende nauwelijks operationele activiteiten uit. Hij liet zich daarvoor omringen door trouwe sherpa’s, zodat hij zich kon uitleven in het strategische schaakspel van invloed, macht, allianties, overnames. Lippens is niet te beroerd om ervoor uit te komen dat hij noch een bankier, noch een verzekeraar is. Hij mist de technische bagage. Hij had net zo goed bij pakweg Interbrew – tegenwoordig Anheuser-Busch Inbev – carrière kunnen maken. Maar daardoor is Lippens ook een leider die een bedrijf een richting kan insturen zonder dat die beantwoordt aan de werkelijkheid.”

Over het slechte bestuur bij Fortis

Had dit debacle vermeden kunnen worden? Het antwoord op die vraag is positief. Want de nood-situatie waarin Fortis verzeild is geraakt, was te wijten aan slecht bestuur en aan een noodlottige samenloop van omstandigheden. En aan het eerste kon wel degelijk iets worden gedaan.

DEPUYDT. “Als voorzitter had Lippens te veel macht in handen. Hij omringde zich te weinig met kritische bestuurders. Niet omdat ze niet durfden in te gaan tegen Lippens, maar omdat ze te weinig zicht hadden op wat zich afspeelde in het bedrijf. Lippens was de poortbewaker van de informatiestroom van het directiecomité naar de raad van bestuur. Cruciale informatie bereikte de raad niet meer. Dat kwam ook omdat daarin geen mensen meer zaten die vanuit de operationele activiteiten van Fortis kwamen. Ook Maurice Lippens zelf wist niet meer wat er gebeurde binnen Fortis. Op een gegeven moment moest hij van de CBFA horen dat de liquiditeitspositie van Fortis alarmerend was. Hij had het kunnen weten, want Lippens kreeg alle notulen van het directiecomité. In het voorjaar van 2008 schetste Filip Dierckx daar voor het eerst hoe Fortis 70 miljard euro, een tiende van de balans, op korte termijn op de markt diende te financieren, en dat die achilleshiel van Fortis diende aangepakt te worden. De kwestie haalde echter nooit de raad van bestuur. Erger nog: in 2007 al moest Fortis om noodkredieten bij de Europese Centrale Bank aankloppen. Ook dat heeft de raad van bestuur van Fortis nooit geweten. Lippens wist ook niet dat Fortis risicovolle beleggingen van de balans hield via het vehikel Scaldis. Nout Wellink, de topman van de Nederlandse toezichthouder, moest hem vertellen dat Scaldis problemen had om zich te financieren.”

Over de sprong in het diepe: de overname van ABN AMRO

Lippens werd ingelicht en noemde het idee – op een toon die zowel euforie als ongeloof leek te verraden – ‘te mooi om waar te zijn’.

DEPUYDT. “Het overnamebod dat Fortis samen met Royal Bank of Scotland en Banco Santander deed op ABN AMRO, had wel degelijk wortels in het verleden. Toch ging het niet om revanchisme voor het tegenbod dat ABN AMRO ooit had gedaan op de Generale Bank. Dat zou te kortzichtig geweest zijn en Lippens denkt daarvoor te strategisch. Lippens was er zich van bewust dat Nederlandse beslissingen zijn belangen konden schaden. Lippens bleef uitkijken voor ABN AMRO en dat speelde een grote rol toen hij de kans kreeg om die bank onschadelijk te maken, waarbij Fortis ook eindelijk op de Nederlandse markt zou kunnen optornen tegen ING of Rabobank.

“De logica van Lippens dat Fortis zelf moest doorgroeien om geen overnameprooi te worden hield steek. Grotere concerns wonnen dankzij hun grotere thuismarkt snel aan belang. Fortis zat gevangen op een kleinere thuismarkt en moest dus wel op zoek naar internationale partners. AG en AMEV hadden dat probleem al en sloten een verstandig huwelijk. Anton Van Rossum miste de deal met de Nederlandse verzekeraar Aegon en daarna met BNP Paribas in 2000, en Votron verknalde de overname van Dexia in 2005 en verzette zich tegen een fusie met het Britse Lloyds TSB in 2006. De grote deal om tot de grote jongens te behoren, was er nooit uitgekomen. Tot de kans kwam om op de eigen thuismarkt ABN AMRO over te nemen.

“Lippens dacht dat de overname verteerbaar was voor Fortis, ook onder invloed van zijn CFO Gilbert Mittler. Leg Mittler een plan voor en hij zal alles doen om het plan haalbaar te maken. Maar in het plan van Mittler stond heel duidelijk dat het dividend moest worden geschrapt in 2007 om ABN AMRO te kunnen overnemen. De raad van bestuur is daar niet op ingegaan en daarna is het schrappen van het dividend ook verdwenen uit het plan. Er werd dan in augustus 2007 een noodoperatie uitgevoerd, waarbij technische reserves uit de verzekeringstak aangesproken werden om het dividend te betalen. Ongezien. En dat werd aan de vooravond van de gigantische kapitaaloperatie – Fortis haalde 15 miljard euro op om de overname van ABN AMRO te financieren – zorgvuldig verzwegen voor de buitenwereld. Was het toen uitgelekt, dan hadden heel veel aandeelhouders niet ingetekend op de kapitaalemissie. Ik vraag me zelfs af hoe de toezichthouder met die informatie is omgesprongen, want Fortis gaf daarmee het signaal dat de kapitaalbasis van de bankpoot onvoldoende was om ABN AMRO te kunnen overnemen. De toezichthouder had Fortis de hint kunnen geven het kapitaal te versterken, door bijvoorbeeld sneller activiteiten te verkopen. In november 2007 kwam de bestuurstop van Fortis ook nog eens tot de bevinding dat er 4 miljard euro extra nodig was om het stootkussen van de groep te versterken, tenminste, als het de activiteiten van ABN AMRO tegen eind 2009 op de eigen balans wilde plaatsen.”

Over een fatale vergissing: het ontslag van Votron

‘Als jullie huidige topman niet meer voldoet, benoem dan onmiddellijk een vaste opvolger en geen tijdelijke’, zei zijn vriend Davignon drie weken eerder. Lippens herinnert het zich nog alsof het gisteren was. Hij is er niet in geslaagd: de beslissing die de board heeft genomen, is een van de slechtste ooit.

DEPUYDT. “Door midden in een storm kapitein Jean-Paul Votron overboord te zetten, ging het Fortis-schip stuurloos de zomer van 2008 in. De analyse van Lippens was nochtans de juiste: Votron kon het bedrijf niet meer met een nuchtere blik leiden, door de druk die hij zelf had ontwikkeld. Votron was een zeer goede organisator. Hij heeft Fortis gestroomlijnd en performanter gemaakt. Hij heeft de cultuurkloof niet opgelost, maar wel naar de achtergrond verwezen. Hij ging als een stormram tekeer en blies de balans op om winst te maken. Maar hij legde zo’n grote druk op de organisatie dat pas heel laat is vastgesteld in welke moeilijkheden Fortis was beland, ook al omdat Lippens te weinig tegengas had gegeven aan Votron.

“Er was intern echter geen opvolgingsscenario, wat een verantwoordelijkheid was van Lippens en de raad van bestuur. Daardoor kon Votron een enorme machtshefboom ontwikkelen, waardoor hij bijvoorbeeld een vorstelijke salarisverhoging en bonus in de wacht sleepte. Herman Verwilst, de opvolger ad interim van Votron, zat in een ondankbare en zelfs onmogelijke positie toen hij overnam.”

Over de reddingsoperatie en hoe het anders had moeten lopen

Toch had een gezamenlijke reddingsactie van de drie Benelux-overheden de noodlijdende bank en verzekeraar in zijn geheel overeind kunnen houden, mits de Nederlandse tak van ABN AMRO in veiligheid was gebracht (bijvoorbeeld genationaliseerd door de Nederlandse staat) en de financiering van de bank door de centrale banken van België, Nederland en Luxemburg was verzekerd.

DEPUYDT. “Dat de reddingsoperatie compleet fout liep, heeft opnieuw te maken met het diepe wantrouwen tussen beide bloedgroepen. Dat sloeg vanuit de bedrijfstop van Fortis over op de toezichthouders en later ook op de overheden.

“Vooral tussen de Belgische en Nederlandse toezichthouder, respectievelijk de CBFA en De Nederlandsche Bank (DNB), boterde het niet. Er waren spanningen omdat DNB het hoofdtoezicht op Fortis moest laten aan de CBFA. Fortis heeft ook continu de twee toezichthouders tegen elkaar uitgespeeld. Fortis had veel liever de CBFA als toezichthouder, want minder streng dan de DNB. Er heerste in Belgische milieus een gevoel om Fortis niet te veel in de weg te leggen, zodat het bedrijf kon uitgroeien tot een nationale kampioen. Fortis was een reus op lemen voeten, zonder dat de buitenwereld dat door had.

“Dat wantrouwen tussen de toezichthouders besmette ook de regeringen. Tussen de CBFA en de Belgische regering enerzijds en tussen DNB en de Nederlandse regering anderzijds was er een goede informatiestroom, maar tussen beide regeringen was er geen rechtstreeks contact. De politici zijn op die manier door hun eigen toezichthouders gestuurd in hun opinie over wat er zich aan de andere kant van de grens afspeelde. De politici hebben de visie van hun toezichthouders onvoldoende gecheckt op politiek niveau, en dat bleek een zware vergissing.

“De informatiestroom liep zo mank dat de Nederlandse minister van Financiën, Wouter Bos, het gevoel kreeg dat de Belgen de Nederlanders niet wilden betrekken bij de reddingsoperatie. En bij de Belgische regering kwam het in eerste instantie zelfs niet op om een Benelux-oplossing na te streven. Nederland kon daardoor alleen nog instappen in het krakkemikkige plan dat tijdens het eerste reddingsweekend, eind september 2008, op zondagavond op tafel lag en waarbij elk land zijn onderdeel van Fortis herkapitaliseerde. Toen Nederland de deal een dag later in detail bekeek, voelden ze zich gerold. Zij hadden relatief meer betaald voor een belang Fortis Bank Nederland dan België in Fortis Bank België. En de Belgische regering had een pandrecht genomen op de Nederlandse verzekeringstak van Fortis.”

Vanaf dat moment namen België en Nederland de tijd om samen aan de onderhandelingstafel te zitten, maar was de principiële beslissing om het concern radicaal op te splitsen al genomen in Den Haag. De scheiding was een feit.

DE KLOOF, HOE DE BREUK TUSSEN BELGEN EN NEDERLANDERS FORTIS FATAAL WERD, PIET DEPUYDT, UITGEGEVEN DOOR PROMETHEUS

daan killemaes, fotografie thomas de boever

“Het ging eigenlijk mis met Fortis toen de cultuurstrijd een machtsstrijd werd”

“Technische reserves uit de verzekeringstak werden aangesproken om het dividend te betalen. Ongezien. En het werd aan de vooravond van de gigantische kapitaaloperatie zorgvuldig verzwegen voor de buitenwereld”

“Maurice Lippens is lid van het establishment, maar wil zich profileren als een rebel. Hij heeft lak aan adellijke figuren die weinig uitrichten”

“Ook Maurice Lippens zelf wist niet meer wat er gebeurde bij Fortis. Op een gegeven moment moest hij van de CBFA horen dat de liquiditeitspositie van Fortis alarmerend was”