‘Nog te veel CEO’s zien zichzelf als een Zeus die kan doen wat hij wil’

Clayton Christensen (63) is wereldberoemd onder managers. De hoogleraar van de Harvard Business School wordt beschouwd als de uitvinder van de term disruptie in ondernemen. Dat het nu een modewoord is, ziet hij met lede ogen aan. “Er wordt op een afschuwelijke manier misbruik van gemaakt.”

Clayton Christensen (63) dankt zijn bekendheid onder meer aan de negen boeken die hij schreef over innovatief ondernemerschap. Hij kwam ook met disruptie op de proppen, een term die door de razendsnelle opkomst van bedrijven als Uber en Airbnb vaker dan ooit valt. Christensen zegt er soms wanhopig naar te kijken. “Er wordt van dat woord op een afschuwelijke manier misbruik gemaakt om bepaald handelen achteraf te rechtvaardigen. Verreweg de meeste mensen hebben nooit iets gelezen over disruptie. Velen die denken en zeggen dat ze ontwrichtend bezig zijn, zijn dat helemaal niet. Daarmee richten ze veel meer schade aan dan nodig. Ze falen vaak.”

Christensen merkt dat in bestuurskamers ook nog vaak laatdunkend wordt gesproken over ontwrichting en innovatie. Die onverschilligheid raakt de kern van zijn onderzoek. In antwoord op de vraag waarom een deel van de CEO’s zich zo verzet tegen innovatie legt de zeer gelovige hoogleraar (zie Houvast in het geloof) zijn visie uit op de rol van god in het universum.

“Voor de meeste mensen is God een Zeus. Hij kan doen wat hij wil. Wij, mormonen, geloven dat God een individu is. Hij bestaat in het universum. Hij ontleent zijn macht aan zijn begrip over hoe de wereld werkt. Daarom kan hij opmerkelijke dingen doen. Dat is een fundamenteel verschil met wat de meerderheid van de mensen denkt. God hangt volgens hen boven het universum. Zo kun je ook naar CEO’s kijken. Nog te veel CEO’s zien zichzelf als een Zeus die kan doen wat hij wil. Ze staan niet midden in hun organisatie. Zij begrijpen vaak heel weinig van disruptie.”

Christensen begrijpt dat sommige mensen denken dat innovatie vooral goed is voor het bedrijfsleven en niet altijd voor de maatschappij als geheel. Veel mensen geloven niet meteen dat innovatie goed is. Ze willen niet dat hun producten snel achterhaald zijn, zodat ze meteen die nieuwe iPhone moeten kopen. Christensen ziet het anders.

“Ik ben in die zin een enorme optimist. Mensen die zorgen hebben over de effecten van disruptie voor de maatschappij, begrijpen helaas vaak niet goed waar het om draait. De juiste definitie is dat ontwrichtende innovatie een bestaand product transformeert dat zo gecompliceerd en duur was dat alleen vermogende mensen er toegang toe hadden. Ontwrichtende innovatie maakt die producten betaalbaar en toegankelijk voor de massa. Dat is fantastisch voor de maatschappij. Deze innovaties creëren economische groei en banen.”

De Schumpeter van onze tijd

Op de dag van het interview in zijn werkkamer op Harvard blijft Christensen liever staan. De hoogleraar kampt met rugpijn. Hij kan even gaan zitten, maar hij weet dat hij daar later een hoge prijs voor betaalt. Het zijn niet de eerste ernstige gezondheidsproblemen van de zestiger. In 2007 kreeg Christensen een zware hartaanval. Toen hij in 2010 werd behandeld tegen kanker, kreeg hij ook nog een beroerte, die hij moest overwinnen met spraaktherapie. Het leidde tot zijn bestseller How will you measure your life, een boek dat gaat over het maken van verstandige keuzes in werk en privéleven. Maar Christensens bekendste boek is zonder twijfel The Innovator’s Dilemma uit 1997. Het boek wordt tot dag van vandaag gelezen als een bijbel voor innovatie.

De vrome mormoon wordt ook wel de Joseph Schumpeter van onze tijd genoemd. Christensen weet zijn geloof te combineren met de soms moreel ontsporende praktijken in de harde zakenwereld die hij adviseert. De hoogleraar studeerde ooit samen op Harvard Business School met Jeffrey Skilling, die later veroordeeld zou worden voor zijn rol in de grootschalige fraude bij Enron.

Christensen heeft via zijn studie naar businesscases een verklaring gezocht voor het afglijden van zijn voormalige klasgenoot. “Het komt door wat ik ‘het marginale denken’ heb genoemd. Zowel in het zakelijke als in het privéleven realiseren mensen zich niet dat de kosten van een besluit kunnen exploderen. Mensen als Skilling denken: ik doe het één keer en dan komt het wel goed’. Dat is vaak niet de praktijk. Het is net als iemand die één nacht vreemdgaat. Het plan is nooit dat zoiets uiteindelijk uitdraait op een scheiding. Maar in de praktijk gaat het van kwaad naar erger. Skilling zal nooit gepland hebben in de gevangenis te belanden of miljarden dollars van beleggers te laten verdampen. In de praktijk betalen mensen vaak het volle pond.”

Met innovatie is het volgens Christensen net zo. Gevestigde bedrijven kijken vaak naar de eenmalige kosten van het betreden van een nieuwe markt. De mogelijke kosten van het niet-betreden van de markt zien ze over het hoofd. In het zakenleven staan leidinggevenden vaak voor het dilemma. Welke prijs zijn ze bereid te betalen? Marginaal denken – Christensen schreef er veel over – kan levensgevaarlijk zijn. Succesvolle bedrijven die niet investeren in de toekomst gaan vaak op de fles.

Dure sprong in het diepe

Christensen haalt graag het voorbeeld aan van de vroege strijd tussen Netflix en Blockbuster in de jaren 2000. Blockbuster domineerde de videofilmverhuur. Het deed aanzienlijke investeringen gedaan in de inventaris voor duizenden winkels in de Verenigde Staten. Blockbuster was de spreekwoordelijke oppermachtige Goliath en Netflix de kleine, ontwrichtende David.

Blockbuster lachte de omzetgroei en marges van de nieuwe concurrent aanvankelijk weg. Maar de bazen van Blockbuster besloten uit kostenoverwegingen niet te de doen wat Netflix deed. Dat had volgens hen geen zin omdat het bedrijf al volop in andere activiteiten had geïnvesteerd. Blockbuster bleef op zijn lauweren rusten, terwijl het beter zijn eigen activiteiten hadden kunnen kannibaliseren. Netflix boorde een nieuwe markt aan, Blockbuster viel om.

Grote bedrijven met veel kapitaal vinden een sprong in het diepe vaak te duur. Ze kiezen de weg van de minste weerstand. Kleinere spelers die de markt betreden, maken die kosten juist graag. Mensen gaan instinctief voor de marginale kosten, maar dat verbloemt uiteindelijk de ware kosten van onze daden, is Christensens theorie. In zijn boek De succesfactor haalt Christensen Henry Ford aan. “Als je een machine nodig hebt, maar die niet koopt, dan zul je er uiteindelijk achterkomen dat je ze toch hebt betaald, maar dan zonder ze te bezitten.”

Vernieuwers versus gevestigde orde

Als ondernemer was Christensen minder succesvol. Hij was een van de oprichters van een keramiekbedrijf, CPS Technologies, dat net voor Black Monday in 1987 naar de beurs ging. De beurskoers stortte in en de onderneming had geen toegang meer tot kapitaal. Christensen kon zijn biezen pakken.

Toen hij zijn verhaal vertelde aan faculteitsleden van Harvard Business School kon hij meteen beginnen aan een doctoraalprogramma. Ook als belegger oogst Christensen niet dezelfde succes als schrijver en spreker. Een van zijn zoons runde zonder succes een hefboomfonds dat posities innam op basis van de theorie van Christensen.

Toch heeft Christensen de zakenwereld veel wijze lessen geleerd. The Innovator’s Dilemma was een van de favoriete boeken van Steve Jobs, de overleden oprichter van Apple. Oprichter Jeff Bezos spoort managers van het internetbedrijf Amazon steevast aan het werk van Christensen te lezen. Zijn beroemdste boek uit 1997 beschrijft hoe bedrijven stoppen met innoveren als ze een bepaalde kritische massa hebben bereikt. Ze maken de fout vooral te beschermen wat ze hebben in plaats van het nieuwe achterna te jagen. Dat maakt bedrijven kwetsbaar voor nieuwere concurrenten. Kannibalisering van de eigen business is volgens Christensen de enige optie. Ziedaar het dilemma.

Een van de ontnuchterende conclusies van zijn onderzoek was dat bedrijven die geconfronteerd worden met verstorende bedreigingen er zelden in slagen met een slim antwoord te komen. Achttien jaar na verschijnen van het boek is de situatie nog niet veranderd, zegt Christensen.

“Er heerst nog steeds groot verzet onder de gevestigde orde. Leidinggevende bedrijven kunnen best een tijdje meevaren op een golf van innovatie in hun sector zonder dat ze het loodje leggen. Maar hun leidinggevenden mogen niet stilzitten en afwachten. Om te overleven moeten ondernemingen soms lucratieve activiteiten afbouwen. Als bedrijven denken dat ze ermee wegkomen, falen ze. Bedrijven die dat begrijpen kunnen nog lang succesvol zijn. De meeste bedrijven komen niet in een nacht te overlijden. In de micro-elektronica gaat het sneller dan in de financiële wereld en de detailhandel.”

Een apart model

Veel ondernemingen organiseren hun respons niet goed, zegt Christensen. “Een bedrijf kan zichzelf niet zomaar ontwrichten. Als managers in de bestaande organisatie de ruimte krijgen om te innoveren, zullen ze de vernieuwing altijd inpassen in de organisatie. Wat voor innovatie het ook is, ze zullen veiligheidshalve zorgen dat het past in het bestaande businessmodel. Daarom is het zo belangrijk dat voor innovatie een aparte businessunit wordt opgezet. Het is niet per se een fysieke of juridische scheiding. Het draait erom dat er een apart businessmodel wordt opgetuigd met een eigen verdienmodel.”

Leidinggevenden moeten erbovenop zitten, zegt Christensen. “In een goed gerunde organisatie zijn processen ingericht om kapitaal in de juiste richting te doen vloeien. Maar als je een nieuw onderdeel van je organisatie inricht, bestaan die processen niet. Je moet dus een ervaren manager aanstellen die de geldstromen aanstuurt. Die figuren denken vaak ten onrechte dat ze het grootste deel van hun tijd moeten spenderen aan de kernactiviteiten van een onderneming omdat daar het meeste geld wordt verdiend. Maar in de werkelijkheid loopt dat zonder hun inmenging prima omdat daarvoor procedures zijn. Ervaren managers maken een verschil op de plekken waar dingen minder strak vastliggen. Daarom moeten ze zelf meer tijd besteden aan disruptieve innovatie.”

De filter in het midden

Tegelijkertijd onderstreept de hoogleraar het belang van mensen op de werkvloer zoals de ingenieurs, verkopers en productontwikkelaars. “De meeste ideeën voor nieuwe producten of nieuwe activiteiten ontstaan onderaan in de organisatie. Bij de middle managers ontstaat vaak een probleem. Zij kunnen niet elk idee voorleggen aan hun leidinggevenden. Ze moeten keuzes maken. Veel goede ideeën laten ze bewust wegkwijnen. Ze gaan slechts met één of twee ideeën naar hun bazen, die denken dat zij de beste ideeën beheren. Dat gebeurt in elke sector, gezond of ongezond. Niet de meest ervaren mensen oordelen uiteindelijk over de beste ideeën, maar de mensen in het midden. Het probleem is dat die mensen nooit een idee zullen pitchen waarmee ze de eigen activiteiten compleet ontwrichten. Ze komen hoogstens met de aanbeveling tot wat we sustaining innovation noemen.”

Deze innovaties zijn volgens Christensen vaak hoogstens een verbetering van een bestaand proces of product. Het zijn veranderingen die gevestigde industrieën meestal niet zo drastisch verstoren. Denk aan platte televisies of de laatste generaties smartphones. “Het hogere management moet begrijpen dat de stroom van aanbevelingen die zij op hun bord krijgen, niet dezelfde is als die die van onderuit in de organisatie bij de middle managers terechtkomt”, doceert Christensen. “Leidinggevenden moeten meer tijd besteden met ingenieurs, zodat ze begrijpen hoe de wereld eruitziet vanuit hun perspectief. Daarnaast moeten ze middelen beschikbaar stellen voor projecten die opborrelen en mogelijk zelfs de bestaande business ondermijnen.”

CEO’s laten zich door Wall Street opjagen, zegt Christensen. Het gevolg is een onwenselijke kortetermijnfocus zonder groeistrategie. “Tot de jaren tachtig werd succes op de beurs gemeten in ronde getallen, zoveel miljoen dollar omzet en winst. Daarna is bestuurders geleerd succes te meten in een breuk met een teller en een noemer. Het financiewezen heeft een daarmee een systeemprobleem gecreëerd. Er wordt daardoor veel te weinig geïnvesteerd in wat ik marktcreërende innovaties noem. Daarmee worden nieuwe markten aangeboord. Daardoor worden geheel nieuwe industrieën gevormd met nieuwe banen en nieuwe economische groei en een nieuwe klasse van consumenten.”

Voorbeelden zijn volgens Christensen de overgang van de mainframecomputer naar de pc, de smartphone, maar ook de Model T van autofabrikant Ford begin vorige eeuw. Ons gevoel zegt dat er momenteel veel wordt geïnnoveerd met apps en de deeleconomie, maar Christensen zegt dat veel bedrijven juist op hun lauweren rusten. “De meeste bedrijven investeren nu vooral in innovaties die oude producten hoogstens verbeteren of goedkoper maken.”

Gerben van der Marel