Topman farmabedrijf Fagron: ‘Ik ben een loyale hond’

Onder leiding van de Nederlander Hans Stols heeft het farmabedrijf Fagron na een desastreuze episode opnieuw de rug gerecht. “Ik kan goed opereren in chaos.”

Het water stond Fagron eind 2015 aan de lippen. De hoofdoorzaak: twee dure overnames (Bellevue en Freedom) in de Verenigde Staten hingen als een molensteen om de hals van de specialist in farmaceutische bereidingen. Dat het zover was gekomen, was deels het gevolg van de beslissing van Amerikaanse zorgverzekeraars om de terugbetaling van niet-steriele bereidingen terug te schroeven. Dat Fagron, dat tot begin 2015 Arseus heette, niet finaal kopje-onder is gegaan, heeft het in belangrijke mate te danken aan Hans Stols. De farmaveteraan, die zijn sporen verdiende bij de Duitse fabrikant van generische geneesmiddelen Stada Arzneimittel, was onafhankelijk bestuurder bij Fagron en loste eind 2015 de in ongenade gevallen Ger van Jeveren af als CEO.

Stols orkestreerde een kapitaalronde van 220 miljoen euro, waarbij de topinvesteerders Marc Coucke en Filiep Balcaen en de maatschappij Waterland in de bres sprongen. Na een hels halfjaar, waarbij onder meer Bellevue werd gesloten en financieel directeur Jan Peeters vertrok, mocht Stols zijn reddingsoperatie als geslaagd beschouwen. Sindsdien werkt hij in de luwte voort aan het herstel van het imago en het vertrouwen van de beleggers die tot hun afgrijzen het aandeel in 2015 gedecimeerd zagen. Eerder deze maand bevestigden de halfjaarcijfers dat Fagron al flink de rug heeft gerecht, en brengt Stols voor het eerst zijn verhaal.

“Fagron stond eind 2015 dicht bij een faillissement. Als we toen onze convenanten met de banken hadden gebroken, konden de financiers hun geld terugvragen. Fagron had dat geld toen niet, en dan ben je technisch failliet. Ger van Jeveren zag zelf wel in dat een oplossing met hem lastig zou zijn. Je komt in de situatie dat mensen, voor ze in dat dossier stappen, verwachten dat degene die aan het roer heeft gestaan, daar de consequenties uit trekt. Ik heb het stokje dan overgenomen. Toegegeven, dat is op zich curieus omdat ik als onafhankelijk bestuurder natuurlijk een van de toezichthouders was. In die zin was ik ook betrokken bij het dossier. Maar we hadden heel weinig tijd en ik had in mijn oude onderneming Stada een vrije rol. Zo kon ik gelijk beginnen.”

“Het eerste halfjaar was erg zwaar, en ik heb aardig op mijn tandvlees gezeten. Je had in die tijd de aandeelhouders die wat wilden, de financiers en private equity. Ik moest al die borden draaiende houden, zorgen dat niemand van tafel wegliep. Nu zie ik mezelf niet meer als een David Copperfield. Nu ben ik meer… neen, niet de hofnar (lacht). Ik zie mezelf meer als de man die zorgt dat iedereen in goede harmonie samenwerkt, dat iedereen happy is.”

Geen beursexit

“Onze Amerikaanse dochters Freedom en Bellevue liepen in eerste instantie gewoon lekker. Toen gingen echt geen alarmbellen af. Achteraf hebben we helaas moeten concluderen dat de overname van Bellevue in verhouding tot de balans van Fagron te groot was. Die acquisitie hadden we niet moeten doen. Nochtans was Bellevue hoogst winstgevend. In april 2015 draaide het per maand nog 2 miljoen bedrijfskasstroom. Maar na die verandering in de terugbetalingsvoorwaarden was het verval enorm.”

“Wat mij het meest heeft verbaasd, is dat een aandeel zo snel in vrije val kan geraken, van 43 euro naar 4 euro. Maar het heeft mij ook verbaasd dat die koers zo was opgelopen. Op de piek lag die multiple (verhouding ondernemingswaarde/bedrijfskasstroom, nvdr) op 14. Maar goed, als je geld in aandelen stopt, moet je dat doen met geld dat je niet nodig hebt. Er zijn mensen die hun hele hebben en houden daarin stoppen. Dat is niet verstandig.”

“Velen vonden dat we van de beurs moesten en volledig in handen van private equity moesten komen. Ook een verkoopscenario heeft op tafel gelegen, maar dat is niet serieus onderzocht. Dat is ook lastig als je van 43 euro komt en je koers staat op 4. Met een premie van 30 procent kom je dan aan een bod van 5,2 euro. Dat maakt geen kans. Niemand levert daarvoor zijn aandelen in.”

“Ik ken Marc Coucke gelukkig al heel erg lang. Omega Pharma was ten tijde van Marc de distributeur voor Eurogenerics, de Belgische marktleider voor generische geneesmiddelen en een dochterbedrijf van Stada. Voor Stada betekende dat een jaarlijkse omzet van 140 miljoen euro. We hadden een goede band en ik kan Coucke ook zo wel inschatten als loyaal. Toen ik hem benaderde in het kader van de herfinanciering was dat ook geen lastig gesprek.”

“Ik wil wel een compliment geven aan de Belgische aandeelhouders. Ik herinner me dat ik naar de algemene vergadering ging in België en dacht dat die mensen allemaal heel erg boos zouden zijn omdat velen veel geld hadden verloren, maar daar werd vrij volwassen mee omgegaan.”

“Er zijn nu mensen die vinden dat dit bedrijf in vijf jaar moet verdubbelen of dat de aandelenkoers weer op 40 euro moet staan. Dan vergeten ze eventjes dat we meer dan twee keer zoveel aandelen hebben. Dus die 12,5 euro waar we het nu over hebben, is eigenlijk bijna 30 euro. Je moet appels met appels vergelijken.”

“Beursgenoteerd zijn, dat vergt wel wat. Ook Stada was beursgenoteerd, en ik ben toen weleens jaloers geweest op de Duitse broers Strüngmann, die lekker hun gang gingen met hun onderneming Hexal. Die hadden nergens last van, want ze konden rustig zeggen ‘dit jaar verdienen we even niks en dat komt wel goed’. En dat kwam ook goed, want ze hebben die onderneming voor 5 miljard euro verkocht. Maar een beursexit van Fagron is op dit moment niet aan de orde.”

Groeien door overnames

“We hebben in Kroatië met Kemig een eerste acquisitie gedaan sinds juni 2015, een kleintje. We hadden vorig jaar gezegd dat we dit jaar opnieuw zouden starten met buy and build, onze strategie om te groeien door overnames. Maar we zitten hier niet om dingen voor onszelf te bewijzen. Als we een overname willen doen, en het lukt niet, so be it. Ik wil het hier niet bij laten. Op onze lijst staan misschien wel 25 of 30 namen en we werken aan een handvol dossiers. Als mensen vragen waar we naar kijken, is dat niet naar een acquisitie van 100 miljoen. We doen kleine voorzichtige stappen.”

“We hebben een China Office in Sjanghai, voor de inkoop van farmaceutische grondstoffen. Maar China is onontgonnen gebied. Niet dat we daar niet naar kijken, maar het is niet een traject waar we veel tijd insteken. Argentinië is wél een goed voorbeeld van een markt waar we aan denken. Dat gaat over de marktleider. Ik heb goede contacten daar, maar men is er nog niet klaar voor. We proberen trouwens steeds op amicale wijze binnen te komen en een band te creëren. Ik heb de afgelopen maanden met iemand samengezeten die tijdens de lunch begon te huilen. Zoveel emotie kan er in zo’n dossier zitten. Persoonlijke relaties zijn superbelangrijk.”

“Toen we onze M&A-manager gingen aanwerven, heb ik gezegd wat de kwalificaties waren. Het moest iemand zijn die zeer sociaal vaardig is, een aimabel type. Daar grapt hij nu nog tegen mij over. Hij zegt: “Ik kan eigenlijk niks, maar ik kan drinken en ik ben best gezellig” (lacht).”

“Ik denk dat we er gezond voorstaan. Met onze schuldratio zitten we uitstekend. We moeten wel de productiestrategie in Europa nog op punt stellen. Zo doen we het herverpakken van farmaceutische grondstoffen zowel in Nederland, Polen, Tsjechië, Griekenland als Kroatië. Dus daar kunnen we nog stappen ondernemen. En we hebben het dossier HL Technology (de dentale en orthopedische tak, nvdr). Dat is amper anderhalf procent van onze omzet. Het verbaast mij dat iedereen daar zo graag over wil praten. We hebben ook een nieuwe faciliteit voor steriele bereidingen in Wichita in de VS. Die draait, en wij lopen een stukje voor op de concurrentie. Voorts hebben we intern orde op zaken gesteld. Corporate telt hier in Rotterdam 30 mensen. Dat is niet veel. Het pand staat ook voor meer dan de helft leeg. We zijn hier gekomen vlak voor het fout ging in de VS.”

Zeer gestructureerd

“Ik heb nooit getwijfeld of het goed zou komen. Ik heb in Duitsland de bijnaam Hans im Glück (naar Gelukkige Hans, een sprookje van de gebroeders Grimm, nvdr). Ik ben ook op een zondag geboren en dus een zondagskind. Dat is allemaal zijlijnwijsheid, maar ik maak altijd wel mijn dingen af. Dat klinkt natuurlijk superarrogant als je dat zo zegt, maar ik ben zeer gedreven. Ik heb ooit 30 jaar geleden een bouwaanvraag ingediend in het buitengebied, tussen de boeren. De ambtenaar, een boerenzoon, vond dat wij, stropdassen, niks in het landelijke gebied te zoeken hadden. Die zei: “Zolang ik hier zit, krijgt u nooit een vergunning.” Waarop ik antwoordde: ‘Dan hebt u me zojuist overtuigd de procedure in gang te zetten.’ Het heeft vijf jaar geduurd, maar ik heb uiteindelijk mijn vergunning verkregen.”

“Als het hectisch is, ben ik op m’n best. Ik kan goed opereren in chaos. Ik ben namelijk zeer gestructureerd, zéér gestructureerd. Mijn familie noemt dat het syndroom van Asperger (zeg maar een milde vorm van autisme, met de neiging tot vaste gewoonten en obsessief gedrag, nvdr). Ik lach daar altijd een beetje om. Je kunt iedereen in een hokje plaatsen. Iedereen is wel autistisch op een bepaalde manier. Iedereen heeft wel ADHD, maar ik ben het wel eens met het beeld dat ik Asperger heb. Zo raak ik al aardig van slag als iemand op mijn stoel gaat zitten, terwijl er twaalf rond de tafel staan.”

“Ik ben ook no-nonsense grootgebracht. Wij gingen als kind bijvoorbeeld naar de boer om spruitjes te kopen en dan moest ik 25 kilo spruitjes schoonmaken. Mijn moeder was chronisch ziek, dus wij moesten ‘s morgens voor we naar school gingen, altijd stofzuigen en wassen. Mijn vader was erg arm. Die behing voor drie gulden per rol, waarbij ik hem toen al probeerde uit te leggen dat hij beter per uur kon werken. Maar mijn vader moest dus keihard werken om iets bij elkaar gespaard te krijgen. Op zijn 45ste kocht hij zijn eerste autootje. En dat reed dan van een helling een huis binnen, en daar gingen zijn spaarcentjes.”

Liever geen CEO

“Van opleiding ben ik accountant. Ik werkte eerst bij een bedrijf van chemische toiletten. Via een headhunter belandde ik als 28-jarige als financieel directeur bij een farmabedrijf in Etten-Leur. Ik zat daar nog maar net, toen de fiscale opsporingsdienst binnenviel. De directeur was de dag ervoor door de aandeelhouders naar huis gestuurd, en ik moest het debacle oplossen. Als de overheid daar gedaan had wat ze wilde doen, dan was dat bedrijf die dag stukgegaan. Uiteindelijk heb ik het bedrijf verkocht aan Stada, toen een kleine Duitse apothekerscoöperatie. En omdat ik de enige was die behalve Duits ook andere talen machtig was, kon ik gewoon blijven. Maar op een gegeven moment kom je op een punt dat je denkt ‘wil ik dit wel?’. Ik heb dan gezegd dat ik iets anders zou doen. Ik wilde eens een tijdje genieten. Ik ben dus al eens met pensioen geweest, in 2006. Dat ging me heel slecht af. Als je onvoldoende te doen hebt, word je lui. Toen ben ik zelf wat dingen gaan doen, en een concurrent van Stada geworden. Ik had een sterk netwerk en heb een aantal Indiase bedrijven naar de Benelux gehaald. Een paar jaar later kreeg ik van Stada het verzoek te helpen in enkele dossiers, en ben ik teruggegaan. Ik was senior advisor to the CEO, een prachtige functie.”

“Ik kende Van Jeveren al van zijn tijd bij een bedrijf genaamd Pharbita Generics, toen we beiden nog jonge kerels waren. In 2007 belde hij me om te zeggen dat hij met Arseus, de b2b-afdeling van Omega Pharma, naar de beurs zou gaan en vroeg hij of ik toezichthouder wou worden. Ik ben dus bij de beursgang als onafhankelijk bestuurder bij Fagron gekomen. Ik zit hier van dag één.”

“CEO wou ik eigenlijk niet worden, al was ik bij Stada de nummer twee. De CEO daar was een heel goede vriend en ik was intern de gedoodverfde opvolger. Nu, CEO van Stada worden zou misschien nog kunnen. Ze zoeken er nog een (lacht), maar ik zit hier goed. Als de aandeelhouders het goed vinden, blijf ik nog een tijdje. Ik ben altijd wel een loyale hond, anders was ik geen 28 jaar bij Stada gebleven. Uiteraard komt er altijd wel een voorstel voorbij, maar ik heb het gevoel dat ik hier op mijn plek zit. Ik ben 57 en nu zeg ik dat ik mij hier de komende tien jaar wel zie zitten. De praktijk zal het uitwijzen.”

Altijd aan het werk

“Met zowel Van Jeveren als Jan Peeters heb ik nog contact. Ger hebben we nog in een aantal dossiers zitten en hij is een belangrijke aandeelhouder. Jan spreek ik zeer regelmatig omdat hij in een aantal dossiers heel diep zat, en dan is het gemakkelijk hem af en toe gewoon te bellen. En hij woont niet zo ver van mij in de buurt, dus ga ik weleens met hem eten. Jan moest niet weg, maar hij vond het een mooi moment om iets anders te doen. Hij heeft het er reuze mee naar zijn zin. Zo is hij druk bezig met zijn cateringbedrijf, en is hij met een paar mensen met wat private-equitydingetjes bezig.”

“Ik werk alle dagen, ook zaterdag en zondag en tijdens vakanties. Mijn vrouw zegt ‘of je nu zit te bellen, of op je iPad mailtjes zit te tikken, of een boek zit te lezen, maakt mij niet uit’. Ik heb dan ook weleens moeite met het zogenaamde nieuwe werk. Als over een contract wordt onderhandeld, gaat het altijd maar over vrije dagen en ouderschapsverlof. Ik ben wat ouderwetser op dat gebied. Ik vind dat je van maandag tot vrijdag voor de onderneming ter beschikking moet zijn, op elk moment.”

“Het lastigste dossier ligt in de privésfeer, en dat is je gezondheid. Je moet goed voor jezelf zorgen. Ik heb nooit gerookt, en ik begrijp ook echt niet dat iemand rookt. Pas wanneer ze ziek worden, vinden mensen hun werk plots minder belangrijk en hun gezondheid superbelangrijk.”

“Een goede vriend die ik al bijna mijn hele leven ken, is goed in adviezen. Hij houdt mij nuchter, niet in de zin van alcohol, maar down to earth. Dat vind ik belangrijk. Ze zeggen wel eens dat elke CEO een narcist is. Mensen vergeten dat toch vaak en daar moet ik zelf ook op letten. Dus heb ik het graag dat mensen dat gewoon tegen me zeggen en maken dat ik normaal blijf doen.”